Управление персоналом выходит на новый уровень
Как российские компании привлекают кадры и создают комфортные условия трудаВ декабре в Москве состоялся «HR-форум» – традиционное ежегодное мероприятие «Ведомостей», посвященное стратегической роли директора по персоналу в развитии бизнеса. Собравшиеся эксперты отрасли – представители крупнейших российских работодателей, HR-директора, руководители кадровых агентств и специалисты по подбору персонала – обсудили решения актуальных задач в условиях меняющегося рынка труда. Участники форума поделились практическим опытом по привлечению и удержанию специалистов в компаниях на фоне дефицита кадров, а также по применению современных технологий в реализации соответствующих программ.
Функционал директора по персоналу в нынешних реалиях нехватки специалистов меняется, отметили участники встречи. Необходимо понять, что более приоритетно – реализовывать программы по привлечению молодых людей в профессию или развивать компетенции старых сотрудников. Проводить политику по расширению социальных инициатив внутри компании, чтобы люди чувствовали себя комфортно, трудясь на предприятии, или направить силы на поиск новых специалистов на рынке труда.
Важно также определиться, какие направления работы HR-директоров останутся ключевыми в ближайшие годы. По мнению директора по персоналу компании «Гринатом» (IT-интегратор госкорпорации «Росатом». – «Ведомости. Идеи управления») Натальи Пичугиной, основных задач две. Первая – повышение производительности труда, где существенную роль будут играть современные информационные технологии, в частности искусственный интеллект (ИИ). «Думаю, в ближайшие два года нам предстоит серьезно оценить и переоценить то, что мы делаем, какой эффект это приносит, какую добавленную ценность это несет для финального результата, и принять соответствующие решения», – сказала эксперт. Вторая задача – это сохранение кадрового потенциала. В текущих условиях важно сохранить сотрудников, которые уже работают в компании, знают все процессы и интегрированы в корпоративную культуру.
Вырастить производительность
Согласно прогнозу Минэкономразвития РФ, к 2030 г. общий рост производительности труда в российской экономике составит порядка 20,7%. Это должно произойти за счет изменения технологий, автоматизации, информатизации и роботизации, поскольку на производительность труда оказывают влияние инвестиции как в человеческий капитал, так и в новые технологии. При этом повышение производительности – мировой тренд, он характерен не только для России, отметила Пичугина.
«Гринатом» за последние 10 лет увеличил производительность труда в общем центре обслуживания (ОЦО) вдвое, сообщила спикер. «И, казалось бы, все стандартные инструменты для этого мы уже использовали – непрерывное улучшение процессов с помощью производственной системы «Росатома», программную роботизацию, но сейчас пришло время для нового уровня решения этой задачи – с использованием IT-технологий не только для цифровизации, но и для вывода людей из производственных процессов», – рассказала Пичугина.
У «Гринатома» есть цель достичь определенного показателя производительности труда в пятилетней перспективе. Как внедрение того или иного инструмента будет влиять на достижение цели, просчитывает ИИ с помощью моделирования, поделилась опытом директор по персоналу.
По мнению руководителя по управлению персоналом компании «Сибур» Алексея Зуева, повышение производительности труда напрямую связано с возможностью непрерывного обучения персонала. Это обучение должно быть организовано самими работодателями, чтобы новые компетенции, которые должен приобрести сотрудник, были актуальны для компании, считает он.
«В XXI веке количество людей, которые будут менять свою профессию много раз в течение карьеры, будет практически 100%, – уверен Зуев. – Мы наблюдаем абсолютно осознанный тренд постоянного повышения квалификации и получения новых навыков». По мнению Зуева, это связано с постоянным развитием новых технологий. «Если раньше можно было сказать, что мы получили хорошее высшее образование и можем всю жизнь «почивать на лаврах», то такой концепции больше не существует», – отметил эксперт.
Сейчас для российского рынка труда крайне актуально обучение квалифицированных рабочих, считает Зуев. По его словам, на примере «Сибура» можно увидеть, что «синие воротнички» трансформировались в «бирюзовые воротнички» как раз из-за мотивации рабочих развиваться и повышать квалификацию, чтобы иметь возможность влиять на результат и прибыль компании. Мотивация «бирюзовых воротничков» сейчас не столько про деньги, сколько про развитие, новые навыки и рост, пояснил эксперт.
«Мы видим, что сейчас зарплаты «бирюзовых воротничков», то есть современных рабочих, способных управлять сложным оборудованием, значительно выше средних по рынку – и это один из главных трендов на рынке труда», – резюмировал Зуев.
Спланировать численность
«Сегодня мы очень много говорим про кадровый дефицит: с одной стороны, растет отток персонала, с другой – привлекать специалистов становится все дороже и сложнее», – обратила внимание присутствующих директор, руководитель практики по управлению персоналом, организационным дизайном и изменениями компании «Технологии доверия» Екатерина Баталина.
«Возникает вопрос – а как мы работаем с текущей численностью и насколько эффективно ей управляем. Отслеживаем ли нагрузку и производительность, есть ли у нас прозрачная привязка к драйверам, учитываем ли влияние операционных, организационных и технологических изменений», – акцентировала внимание Екатерина.
По мнению эксперта, в этих условиях модели планирования численности становятся необходимым инструментом, позволяющим рассчитывать потребность в персонале на основании согласованных драйверов, обосновывать ее увеличение или оптимизацию, устанавливать целевые значения по производительности и эффективности.
Екатерина уточнила, что для децентрализованных подразделений, выполняющих единый функционал, как правило, устанавливается лучшее (или среднее) значение, но важно также учитывать их специфику. Для этого применяются определенные поправочные коэффициенты.
В то же время помимо персонала, занимающегося операционной деятельностью, численность которого можно оценить с помощью драйверов, в компаниях все больше растет доля сотрудников, занятых проектной деятельностью, добавила Баталина.
«Работать с этой численностью также необходимо, но в этом случае действуют другие правила», – рассказала она, пояснив, что такая численность планируется по ролям с учетом этапов проекта. Для ее управления необходимо ресурсное планирование, отслеживание загрузки и стоимости внутренних ресурсов, соответствующие ключевые показатели эффективности и мотивация, а также своевременное высвобождение сотрудников при завершении их объема работ, подчеркнула Екатерина.
Удержать специалистов
Повышение производительности труда, применение инструментов ИИ и роботизация могут приводить к ситуации, когда встает вопрос высвобождения людей, отметила Пичугина. «Понятно, что многие профессии будут уходить с рынка труда. Когда мне задают вопрос, как пополнить кадровый потенциал компании, я отвечаю, что необходимо не растерять тех сотрудников, которые есть, – сказала она. – Мы переучиваем людей как внутри «Гринатома» и «Росатома», так и новых специалистов».
Еще один проект – центр карьерного консультирования. Примерно 25% людей, которые увольняются из компании, в принципе, не хотели бы увольняться, пояснила директор по персоналу «Гринатома». Но они не знают, куда им пойти работать в компании, поэтому в центре проводятся соответствующие консультации.
Как удержать персонал, во многом зависит от понимания того, почему люди хотят искать для себя новые возможности у другого работодателя, чем для них непривлекателен нынешний. Поэтому многие компании стремятся создать максимально комфортные условия работы. И это не только конкурентоспособная заработная плата, но и удобный график, и социальные пакеты для сотрудников.
«Проведя исследование среди сотрудников и потенциальных кандидатов, мы выявили основные инструменты, позволяющие найти баланс между продуктивностью команды и ее выгоранием», – сообщила ассоциированный партнер аудиторско-консалтинговой группы компаний «Мариллион» Оксана Славинская. «Так, например, мы сформировали более гибкий график для сотрудников с условиями частичной занятости и частично удаленной работы, что потребовало значительных изменений в бизнес-процессах, инструментах планирования и контроля. По прошествии года мы видим, что 90% таких сотрудников переходит к нам на полную занятость», – рассказала она.
По словам Славинской, сейчас 59% сотрудников компании работают два-три дня в офисе, 30% – один день. «Вместе с тем расходы на содержание офиса оптимизировались, мы наблюдаем рост числа желающих у нас работать. Люди сильнее мотивированы, меньше устают, меньше болеют в сезон респираторных заболеваний», – отметила эксперт.
В группе компаний «Мариллион» для оптимизации кадрового учета применяются внутренние инструменты. «У нас внедрена разработанная нами онлайн-платформа Connect, позволяющая сотрудникам решать простые HR-задачи, – уточнила Славинская. – На основе программы «1С:Документооборот» мы выстроили процессы кадрового электронного документооборота, бронирования и согласования командировок, а также оценки персонала». Эксперт добавила, что в качестве инструмента нематериальной мотивации используется в том числе система менторства, где на одного ментора приходится три–четыре менти (ученик, получающий наставления от опытного специалиста. – «Ведомости. Идеи управления»).
Участники форума отметили, что в компаниях работают не только молодые специалисты, но и люди предпенсионного возраста с большим опытом и высокой квалификацией. Поэтому необходим дифференцированный подход в политике удержания персонала.
«Мы задумались, как нам сделать так, чтобы сотрудники в возрасте 55+ были столь же энергичны в работе, как молодые. Пересмотрели для них программу добровольного медицинского страхования (ДМС), функциональную нагрузку, ввели гибкий график работы», – поделился опытом Зуев. Он добавил, что часто люди старшего поколения приводят работать в компанию своих детей. Для них есть соответствующие программы, например «Инкубатор для стажеров».
Говоря о создании комфортных условий работы, Зуев привел в пример программу «Сибура» по развитию Тобольска, города, где расположен крупнейший завод по производству полимеров «Запсибнефтехим».
«У Минстроя есть индекс качества жизни в городах. В 2018 г. Тобольск занимал в рейтинге шестидесятую строчку. А сегодня он входит в топ-10 благодаря двум программам. Это «Тобольск-2020», по которой «Сибур» развивал городскую инфраструктуру, и нынешняя программа «Тобольск настоящий», предусматривающая строительство ледовой арены, кванториума и ряда других объектов», – отметил спикер.
Привлечь новые кадры
Только в этом году в Тобольск переехало 902 человека, сообщил Зуев. На предприятиях «Сибура» предусмотрены релокационные пакеты для иногородних сотрудников, компания привлекает квалифицированных специалистов из разных регионов России, предлагая им выгодные условия для работы и жизни.
О работе в регионах рассказала и HR-директор Совкомбанка Надия Имаметдинова. «У нас 37 000 сотрудников. В Москве – всего 10%, а 90% – это регионы. Для нас важен каждый регион, где мы присутствуем, потому что наша концепция – быть ближе к клиенту. Любой наш работник, находясь даже в малом населенном пункте, должен чувствовать заботу банка о нем», – поделилась спикер. При этом, по ее словам, для привлечения новых кадров Совкомбанк делает ставку не на рекламу вакансий, а на своих же работающих сотрудников.
«Они для нас – лучшие амбассадоры. Они составляют такой образ HR-бренда, который привлекает новые кадры. Буквально каждый четвертый в Совкомбанк приходит по рекомендации друга», – отметила Имаметдинова.
По словам Славинской, аналогичный подход и в группе компаний «Мариллион». «Реферальная программа у нас называется «Приведи друга», она хорошо работает. Сотруднику, который рекомендует своего знакомого или близкого, выплачивается бонус, если кандидат проходит все испытания успешно», – пояснила спикер.
Студенты и недавние выпускники вузов могут принять участие в «Лиге приключений» – карьерном студенческом фестивале Совкомбанка. «Мы решили показать студентам нашу корпоративную культуру, – рассказала Имаметдинова. – И эти классные, крутые мероприятия, которые проводятся в разных городах, дали колоссальный эффект. Мы таким образом привлекли очень большое количество молодых специалистов». HR-директор добавила, что сейчас в банке много программ для стажировки и специалисты банка готовы обучать новых сотрудников.
В рамках сотрудничества с вузами аналитики «Мариллиона» провели исследование среди потенциальных кандидатов на позиции компании. Было опрошено 417 человек. Результаты показали, что 18% респондентов при выборе работодателя на первое место ставят уровень заработной платы, 16% – гибкий график, 14% – возможность обучения в компании, наличие наставника. Студентам крайне важен баланс работы, учебы и свободного времени, поэтому 80% из них готовы только к частичной занятости, сообщила Славинская.