Как забота о людях способствует росту производительности

В условиях дефицита кадров и серьезного падения импорта подъем производительности остается чуть ли не единственным способом увеличить выпуск продукции. Исследование Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) показало, что отделы персонала рассматривают эту задачу как второй по значимости приоритет своей работы (на первом месте ‒ удержание персонала).

По показателю производительности труда Россия является крепким середняком: она уступает США почти в два с половиной раза, Ирландии ‒ почти в пять раз и опережает Китай в два раза. Темпы роста производительности в России тоже средние: в 2023 г. этот показатель восстановился после падения на 3,6% в 2022 г., но не превысил 2%, по оценкам CEIC Data. У половины стран ОЭСР в 2023 г. рост оказался отрицательным.

Из цифр по экономикам разных стран нельзя делать вывод о том, что в России работники в пять раз ленивее, чем в Ирландии, и в два раза расторопнее, чем в Китае. Главные факторы эффективности труда ‒ уровень автоматизации и система организации производства. Но человеческий фактор тоже нельзя сбрасывать со счетов. Экономисты Уорикского университета в серии экспериментов доказали зависимость продуктивности человека от его настроения и субъективного ощущения счастья. Ученые выяснили, что на производительность влияет не только радость от получения «пряника» непосредственно перед выполнением задания, но долгосрочный эмоциональный фон, то есть общее благополучие.

От чего зависит благополучие

В любой компании есть люди, которые выкладываются по полной, а есть и те, кто работает спустя рукава. По данным исследования McKinsey, не менее 10% сотрудников выполняют свои обязанности «для галочки». «Отлынивателей» отличает крайне низкая удовлетворенность и отсутствие преданности компании и работе. Их производительность снижена, для них характерно «тихое увольнение», то есть непродуктивное сидение на рабочем месте, или «громкое увольнение», то есть открытое выражение недовольства происходящим. Они демотивируют остальных и создают для них дополнительную работу. Это снижает боевой дух команды, особенно если в компании принята уравниловка при повышении зарплат и премировании.

На другом конце спектра – полностью вовлеченные «передовики», из которых примерно 4% ‒ это звезды. Их вклад в создание ценности неизмеримо выше среднего по предприятию. Они не только лучшие по результатам труда, но еще и распространяют вокруг себя позитивную энергию, воодушевляют окружающих и таким образом влияют на общую продуктивность.

McKinsey проводил анонимный опрос в компаниях, входящих в индекс S&P (средняя численность персонала 19 900, средняя зарплата $71 900 в год). По результатам анкетирования ученые выделили шесть групп сотрудников: от звезд до «отлынивателей». Самые низко продуктивные участники процесса не создают ценности, а тянут компанию назад. 

По расчетам McKinsey, компания такого масштаба теряет в среднем $228 млн в год из-за отлыниваний и увольнений. Поэтому задача руководителя – повышать уровень вовлеченности членов своей команды. В первую очередь авторы доклада советуют менеджерам отказаться от представления о том, что слабая продуктивность ‒ следствие низких моральных качеств работника. Как правило, люди приходят на работу с желанием показать себя и стараются изо всех сил, но по разным причинам затем разочаровываются. Поэтому стоит попытаться что-то для них изменить: перевести в другую команду, поручить другую работу, предложить поработать с ментором или с коучем. Вместе с тем надо следить, чтобы те, кто работает лучше, не были демотивированы уравниловкой: их материальное вознаграждение должно быть выше, чем у тех, кто успевает меньше, и они должны знать, что их ценят.

Исследователи McKinsey выявили основные демотивирующие факторы. Наиболее весомыми оказались неадекватный уровень оплаты и отсутствие смысла в работе. Далее идут негибкий график, слабые карьерные перспективы, ненадежность и недружелюбие коллег, факторы вредности и угрозы здоровью, неинклюзивное окружение, отсутствие заботы о здоровье и благополучии, равнодушное к сотрудникам начальство, несбывшиеся ожидания относительно работы, географическая разобщенность и поездки и, наконец, недостаточная ресурсная обеспеченность.

На некоторые из перечисленных факторов неудовлетворенности может повлиять непосредственный начальник, другие требуют внимания руководства уровнем выше, третьи зависят от политики компании в целом.

Что может непосредственный начальник

Исследование, касающееся роли лидера команды в повышении (или снижении) ее продуктивности, было проведено экономистами из бизнес-школы Стэнфорда на обширном статистическом массиве из 35 000 американских компаний производственного сектора. Ученые оценили вклад начальника в производительность подразделения примерно в 20%. Это значит, что, если в команде из четырёх человек заменить плохого руководителя хорошим, эффект будет примерно таким же, как наем дополнительного сотрудника. Исследование выявило важный признак хорошего управления: постановка целей и отслеживание результатов. Фабрики и цеха, в которых начальники регулярно вели мониторинг результатов сотрудников и использовали эти данные для принятия кадровых решений, были более продуктивными по сравнению с теми, где производительность измеряли от случая к случаю и продвигали сотрудников, основываясь на их стаже или связях.

«Очевидно одно: необходимо измерять все, что происходит в вашем бизнесе, и стремиться улучшать показатели. Нужно вознаграждать за успехи и всерьез разбираться с проблемными местами», ‒ прокомментировал результаты исследования его руководитель, профессор экономики бизнес-школы Стэнфорда Николас Блум.

Другое исследование, которым руководил Чад Сайверсон из школы бизнеса Чикагского университета, проводилось в двух крупных сетях ритейла – британской и американской, где время от времени директоров переводили из одного магазина в другой. Оказалось, что разброс производительности труда в магазинах на 25‒35% зависел от конкретного директора, причем ни одна из объективных характеристик: возраст, пол и стаж управленца, наличие магазинов поблизости, образование и даже зарплаты работников ‒ не коррелировали с производительностью труда. Исследователи посчитали, что успех команды всецело зависит от способности управленца ее воодушевлять. 

В России сейчас все более распространяется оплата по результату и бригадный подряд. «Если одна бригада за смену выполняет пять плавок, а другая – шесть, то бригадир первой будет стремиться понять, как он может поднять производительность, ведь это непосредственно влияет на заработок», ‒ говорит Александр Хаметзянов, заместитель генерального директора по персоналу «Сибирской горно-металлургической компании» (СГМК). Действенную роль бригадного подряда отмечает и экономист, профессор финансового университета Александр Сафонов. Этот способ организации труда известен с советских времен: в 1970-х гг. на предприятиях вводили хозрачетный метод. Внутри каждого подразделения, ответственного за тот или иной процесс, работники сами определяли коэффициент трудового участия, в соответствии с которым распределялось вознаграждение. Отчасти это был советский аналог «бирюзовой» организации, в котором роль вышестоящей администрации была сведена к минимуму. В плановой экономике хозрасчет не прижился по понятным причинам. 

Хаметзянов видит свою задачу в формировании правильной культуры у менеджеров: у них должно сложиться осознанное отношение к персоналу. «В первую очередь должно прийти понимание того, что рынок труда изменился и таким он останется в ближайшие годы. Поэтому надо фокусироваться на удержании работников, повышении производительности за счет средств автоматизации и улучшений  всего остального», ‒ говорит он. На уровне линейных менеджеров должна утвердиться культура предпринимательства, привычка действовать так, как если бы это был их собственный бизнес, отметил Хаметзянов.

Заместитель генерального директора Федерального центра компетенций Светлана Горчакова в интервью для сборника «Операционная эффективность» (серия «Новое в менеджменте», выпускается ВШБ) отмечала, что на предприятиях среднего бизнеса менеджмент приходилось убеждать, что надо думать о том, как работать эффективнее. «С советских времен люди воспринимают предприятия, на которых трудятся, как нечто постороннее: мол это все равно не мое», ‒ говорит Горчакова.

Александр Хаметзянов назвал три драйвера мотивации линейных менеджеров. Во-первых, это «твердая рука» среднего менеджмента, то есть их непосредственного руководителя, который задает конкретные KPI и требует отчета об их выполнении. Во-вторых, культура компании, которая поощряет инновации и улучшения, вовлеченность и командную работу. Третий драйвер ‒ обучение и развитие самих менеджеров. Например, в СГМК действует программа «Лидер бизнес-системы», в которую входят повышение управленческих компетенций и лин.

Что могут службы персонала

В условиях кадрового голода компании стараются не только никого не увольнять, но и набирать синих и белых воротничков «про запас».

В мае 2024 г. ведущий научный сотрудник Центра фундаментальных исследований НИУ ВШЭ Дмитрий Белоусов на ежегодной конференции по образованию и экономике, организованной Московской школой управления Сколково, говорил об избытке кадров на низкопроизводительных работах. «Заменить их некем, да и уехать они никуда не могут, «нагревая» обстановку в регионе. Это сотни тысяч людей, которые находятся на низкооплачиваемых, низкопроизводительных рабочих местах», ‒ сказал Белоусов. Необходимо прекратить воспроизводство таких работников,надо переучивать молодежь, чтобы она не пополняла эту армию, добавил он.

Лишний персонал присутствует в компаниях всего мира: феномен, известный как еmployee hoarding или «накопление рабочих рук», получил распространение после пандемии Covid-19. Это связано с тем, что компании, расставшиеся с частью сотрудников во времена локдауна, столкнулись с огромными трудностями найма, когда кризис закончился, пишет Reuters.

Как правило, менеджеры знают, что те или иные их подчиненные работают с неполной нагрузкой, но предпочитают держать человека на ставке, потому что иначе ее могут сократить. В этой ситуации помогли бы горизонтальные внутренние переводы сотрудников, однако в российской, да и в мировой практике методы таких перемещений разработаны слабо.

В России дефицит кадров на промышленных предприятиях мешает планомерно заниматься производительностью труда, поскольку порождает повышенную текучесть. По расчетам экономистов РАН, в стране не хватает 4,8 млн работников, а компании едва справляются с наймом. «Мы ощущаем это на всех предприятиях нашего холдинга: от Урала до Тихого океана. Если вы грузчик, водитель или швея, то стоит вам разместить объявление о поиске работы на профильном сайте, вам будут звонить из пяти–шести компаний в день. Не проходит и месяца, чтобы мы не обращались к финансистам с предложением поднять уровень зарплат для тех или иных специальностей», ‒ говорит Хаметзянов.

На крупных предприятиях отделы персонала играют ведущую роль в обучении и неденежной мотивации работников. Однако, по словам Хаметзянова, проверенных стабильных инструментов мотивации не осталось. Например, ДМС стало почти обязательным минимумом, а к удаленке люди относятся по-разному.

Перспективным может быть подход, при котором люди сами выбирают, какими бонусами они будут пользоваться, а какие им не нужны. Это стратегия «кафетерия льгот», когда каждый сотрудник может потратить определенную сумму, например 50 000 руб. в год на важные для него льготы. В таком формате работает мотивационная программа в «Альфа-лизинге», писали «Ведомости. Идеи управления».

Что могут руководители компаний

Показатель производительности труда отражает, насколько эффективно труд соединен с другими факторами производства (земля, капитал, предпринимательская способность, инновации и информация), и поэтому лишь отчасти зависит от усилий и способностей конкретных людей, считают эксперты ОЭСР.

Некорректно сравнивать по производительности труда разные отрасли: одни высоко автоматизированы, в других невозможно обойтись без ручного труда. Однако в каждой отрасли есть чемпионы: по эффективности они резко выбиваются из средних цифр других компаний со схожими характеристиками, показало исследование производительности труда в крупнейших российских компаниях, проведенное ВШБ в 2024 г.

В статье партнеров McKinsey, опубликованной в HBR, описаны четыре элемента, характерные для компаний – лидеров производительности труда. Это оцифровка процессов; серьезные инвестиции в нематериальные активы (исследования и разработки, патенты и обучение сотрудников); кооперация с другими фирмами, часто за пределами своей страны; внимание к управлению человеческим капиталом.        

Самым доступным для организаций средством повышения производительности остается забота о персонале. «Мотивационные программы и микроклимат в коллективе едва ли не единственные козыри малого и среднего бизнеса, когда приходится конкурировать за персонал с корпорациями», ‒ рассказал изданию «Ведомости. Идеи управления» партнер компании ITQuick Дмитрий Шишкин.

Мониторинг и контроль

Сейчас у компаний есть немало способов непрерывного мониторинга персонала. Данные с видеокамер и носимых устройств, машинное зрение, контроль нажатия клавиш компьютера – все это применяется очень широко. Согласно исследованию «Работы.ру» и «Сберподбора», половина российских компаний установила софт для контроля эффективности на компьютеры своих работников.

Однако тотальный контроль люди воспринимают как попытку заставить их больше работать и наказать за то, что они не смогли выполнить абсолютно все, что от них требуют. В 2022 г. HBR опубликовал статью о том, что при жестком мониторинге сотрудники нарушают правила не реже, а чаще, чем в его отсутствие. А опрошенные в 2022 г. британской аналитической компанией Morning Consult специалисты по ИТ заявили, что предпочтут уволиться, нежели терпеть такие меры контроля, как передача менеджерам видеоизображения или распознавание лица.

Мониторинг не всегда проводят с целью изобличения нерадивых. Мария Попис, эксперт в сфере операционной эффективности, рассказала о том, как оцифровка бизнес-процессов приводит к повышению производительности в сервисных организациях. «В таких сферах, как финансы или страхование, процессы автоматизированы настолько, что производительность труда практически всецело определяется качеством платформы, на которой работают люди», ‒ говорит она. Появилось очень много метрик производительности на рабочем месте, что помогает устанавливать обоснованные нормативы и отслеживать их выполнение. Как и в промышленности, здесь принята частично сдельная система оплаты: переменная часть зарплаты определяется количеством обработанных документов.

«Сейчас все компании работают над тем, чтобы максимально декомпозировать процессы и контролировать их автоматически. А процессы, которые выпадают, контролируются с помощью средств мониторинга: фотографии рабочего дня или хронокарты. Даже интеллектуальный труд сейчас учитывается довольно точно и сразу уходит в генеративную систему ИИ», ‒ говорит Попис. 

По ее мнению, многие компании в борьбе за производительность находятся в начале пути, поэтому управление эффективностью неминуемо идет в сторону тотального контроля. Чтобы понять, что можно отпустить на самоконтроль, а чего нельзя, сначала нужно все оцифровать и составить полный реестр видов деятельности.

Автор ‒ ведущий эксперт Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ