Удержать сотрудников от увольнения

Рост организационных, финансовых и технических усилий работодателей для удержания персонала – главная тенденция в HR в России сейчас и в ближайшие годы, показал опрос Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ), платформы поиска работы и подбора персонала hh.ru и стаффинговой группы «Анкор». Почти три четверти респондентов сообщили, что их компания прикладывает сейчас гораздо больше усилий для удержания персонала, чем в 2019 г.

Эльдар Хасанов, ведущий бизнес-партнер по персоналу hh.ru, отмечает, что сегодня каждый значимый для компании специалист становится в несколько раз ценнее, чем раньше, так как его замена либо очень дорого обойдется работодателю, либо такой человек вообще не найдется, потому что подходящих специалистов на рынке слишком мало, а конкуренты не позволят их переманить.

Правильное повышение зарплаты

Компании добились наибольшего успеха в удержании ценных кадров, повышая зарплаты, говорит Хасанов: сейчас причина ухода из компании именно из-за денег называется все реже.

В 2023 г., по данным опроса более 400 работодателей, проведенного компанией RosExpert, повышение окладов для борьбы с текучестью кадров выбрали 72,5% работодателей.

Нынешние зарплаты намного больше, чем три года назад. По данным банка данных зарплат hh.ru, медианная зарплата в России в сентябре 2021 г. составляла 48,1 тыс. руб., а в сентябре 2024 г. – уже 74,9 тыс. руб. (+56%). Были проанализированы 712 000 вакансий в 2021 г. и 1,08 млн в 2024 г. по 148 позициям.

Больше всего выросли зарплаты у промоутеров, руководителей отделов обслуживания клиентов, водителей и курьеров. В топ-10 специальностей с наибольшим приростом зарплат по сравнению с 2021 г. также директора по персоналу (+88% до 150 000 руб.), что подчеркивает важность HR для бизнеса. Производственные специальности находятся в первой четверти списка с наибольшей динамикой зарплат. Зарплата токаря-фрезеровщика выросла на 69%, до 126,7 тыс. руб., оператора станков с ЧПУ – на 64%, до 99,4 тыс. руб.

В 2025‒2026 гг. работодатели будут придерживаться той же стратегии: по данным опроса ВШБ, hh.ru и «Анкора», 59% компаний предложат ценному сотруднику, желающему уволиться, прибавку к зарплате.

Работодатели чаще всего идут по самому легкому пути: повышают зарплаты для удержания ценных кадров путем контрофферов, говорит Хасанов. Согласно анализу hh.ru и Talantix, среди всех причин несостоявшегося трудоустройства кандидатов контроффер текущего нанимателя показал рекордный рост по итогам 2023 г. – плюс 99% к 2022 г. Доля контрофферов от всех причин отказов за год выросла на 0,7 п. п. ‒ с 1,7% до 2,4%.

Более правильная стратегия, по мнению Григория Финкельштейна, партнера компании «Экопси консалтинг», – поднимать зарплаты ценным сотрудникам, даже если они не приносят предложения о работе от конкурентов. Нужно опираться на систему грейдов, ежегодно сверяться с обзором рыночных зарплат и менять вилки на тех позициях, где они ниже рынка. Проблема в том, что обзоры зарплат выходят с большим опозданием. И если раньше работодатели прибавляли 5‒10% к суммам из обзоров, то сейчас из-за большой инфляции надо прибавлять 10‒20%. Мало кто из компаний на это решается, отмечает эксперт.

Чтобы снизить текучесть среди рабочих, достаточно увеличить их оклады на 20%. Руководители, специалисты или служащие уходят в другие компании на зарплаты на 50% выше, чем на текущем месте службы.

Возможность залить деньгами основные проблемы уже в значительной степени себя исчерпала, говорит Финкельштейн. И если у работодателя нет денег, чтобы компенсировать все имеющиеся кадровые проблемы, ему придется разбираться, чем недовольны наиболее значимые категории сотрудников, и устранять эти причины менее затратными, но более трудоемкими методами.

Самые очевидные меры

То, что легко можно было сделать для удержания коллектива, российские работодатели уже сделали, судя по результатам опросов и статистике hh.ru: повысили оклады, а также расширили соцпакет и внедрили гибкие и гибридные графики работы.

Одной из самых ценных для работников льгот является ДМС. По данным hh.ru, число вакансий, на которых оно предлагается, выросло в России с 632,2 тыс. единиц в январе ‒ сентябре 2022 г. до 1,46 млн в январе ‒ сентябре 2024 г. – в 2,3 раза, а их доля в общем числе вакансий увеличилась с 11,3% до 15,2%. Также выросла доля вакансий с компенсацией расходов на питание (с 3,6% до 5,0%) и на проезд (с 1,6% до 2,2%), абсолютное число таких вакансий увеличилось более чем вдвое.

Сейчас значимый фактор текучести ‒ сокращение возможностей удаленной или гибридной работы, компании стремятся вернуть сотрудников в офисы, а те не хотят возвращаться, говорит Хасанов. Но работодателям придется и дальше идти на послабление режима, чтобы избежать потери ценных офисных сотрудников. По данным опроса RosExpert, каждая третья компания в 2023 г. разрешала сотрудникам работать удаленно, чтобы сохранить команду. А согласно исследованию Ventra 2024 г., 56% компаний переведут сотрудников на удаленную работу (или оставят их на удаленке в дальнейшем).

Действительно, по данным hh.ru, число вакансий, предлагающих гибкий или гибридный график, выросло с 273,4 тыс. в январе-сентябре 2022 г. до 698,4 тыс. в тот же период 2024 г. – в 2,6 раза, а их доля увеличилась с 4,9% до 7,2%.

Качество менеджмента и культура

Один из главных рычагов удержания – качественное руководство, отмечают и McKinsey, и BCG, и российские консультанты. Нужно выработать стандарты регулярного менеджмента и обучить им руководителей, отмечает Финкельштейн. Однако на внедрение практик регулярного менеджмента надо решиться, и такой решимости пока нет у 90% российских работодателей, уверяет он.

По словам Забазарных, партнера компании Kontakt InterSearch, сейчас больше всего трудностей у работодателей вызывает построение развивающей и поддерживающей корпоративной культуры. Хасанов, в частности, считает наиболее действенным методом удержания сотрудников построение прозрачных процессов. Сотрудники хотят понимать, что от них требуется для роста бизнеса и какой вклад в результаты компании они вносят.

Однако пока до полной ясности стратегии и целей компании для сотрудников далеко. Судя по результатам исследования ВШБ, 26% респондентов охарактеризовали прозрачность как неудовлетворительную, 36% ‒ как посредственную, 21% ‒ как хорошую, и лишь 14% респондентов отметили, что стратегия и цели компании полностью понятны работникам.

Григорий Финкельштейн отмечает, что зарплата формирует почти половину привлекательности работодателя для стандартных офисных и ИТ-позиций (для рабочих ‒ более 50%). Факторы, на которые приходятся остальные 50% привлекательности, у всех категорий разные, но так или иначе связаны с качественным менеджментом и корпоративной культурой.

Для рабочих это дружелюбный коллектив, приятная рабочая атмосфера, хорошие отношения с руководителем. Для ИТ-специалистов, по данным исследования ИТ-брендов работодателей «Экопси консалтинг», самыми значимыми критериями привлекательности работодателей стали качество продуктов и услуг компании, профессиональная среда и возможности для личностного роста. Для офисных работников главные факторы – сильный, профессиональный непосредственный руководитель, уважительное отношение, возможности для карьеры, а также конструктивная атмосфера в коллективе. Для менеджеров, по словам Забазарных, это возможности для развития, признание заслуг и развивающий руководитель.

Развитие и карьера

Для Григория Бахина, коммерческого директора сервиса емейл-рассылок Unisender, главная категория сотрудников, которую надо удерживать, ‒ менеджеры среднего звена, их в компании насчитывается 50 в подразделениях продуктового маркетинга, общего маркетинга и продаж. Компания в 2024 г. организовала для таких менеджеров тренинги по тимбилдингу с геймификацией, где сотрудники учились продуктовому и бизнес-мышлению, стратегическим коммуникациям. А также начала создавать условия для реализации личных инициатив менеджеров: участия в конференциях, публичных выступлений в других компаниях, авторских вебинаров, частной практики и коучинга. В Unisender официально разрешено 10% рабочего времени тратить на личные проекты. «Нет такого, что человек ведет свой телеграм-канал, а мы заметили и ему за это выговариваем. Мы, наоборот, интегрируем инициативы менеджеров среднего звена в контентную политику и PR-инициативы компании», ‒ говорит Бахин. Если человек хочет быть заметным, надо ему дать возможность стать заметным, если хочет развивать навыки – компания оплачивает полезные курсы. Сейчас текучесть в компании составляет примерно 10% в год, а норма для сектора, в котором работает Unisender, ‒ 30%, уверяет Бахин.

Такие примеры характерны для небольших ИТ-компаний. У персонала крупных работодателей, как отмечает Хасанов, сейчас превалирует карьерный рост через получение предложений о работе от других компаний. По его словам, отсутствие возможностей для карьеры и развития, точнее, неясность, что и как нужно делать, чтобы расти внутри компании, – одна из основных причин текучести офисных сотрудников.

Работодатели уверяют, что для них повысить ценного сотрудника в должности не проблема. 56% респондентов, опрошенных ВШБ, hh.ru и «Анкором», предложат увольняющемуся ценному сотруднику более высокую должность в подразделении, где есть вакансия, если тот хочет уволиться из-за невозможности получить повышение по службе.

Подобрать должность, чтобы удержать хорошего специалиста, несложно, гораздо сложнее построить системную работу с карьерными траекториями сотрудников. К тому же не все ценные сотрудники – сильные исполнители ‒ хотят и могут быть управленцами. Для таких нужно организовать отдельную ветку карьерных траекторий, отмечает профессор бизнес-школы IMD Питер Этфилд. Он указывает, что высокая результативность априори не означает высокого лидерского потенциала. Согласно исследованию Corporate Leadership Council, только 29% людей с наибольшей результативностью считаются сотрудниками с высоким управленческим потенциалом в своей организации. Планирование преемственности руководителей чрезвычайно важно для любой организации, но не менее важно обеспечивать развитие и продвижение трудолюбивых, продуктивных и надежных исполнителей, утверждает Этфилд. Один из способов ‒ присвоение экспертного статуса, наделение дополнительной ответственностью. Если сотрудник хорошо справляется со своими задачами, можно поручить ему обучение других работников. Амбициозных сотрудников можно удержать, доверив им возможность вести собственные проекты или участвовать в принятии решений в компании.

Компаниям, предлагающим хорошие возможности для развития, но у которых зарплаты чуть ниже рынка, в дальнейшем будет проще удержать сильную команду, нежели работодателям, предлагающим зарплаты выше рыночных, но пренебрегающим этим фактором мотивации, уверяет Забазарных.

Юлиана Вербицкая (Петрова) ‒ заместитель директора Центра управленческой аналитики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ