В управлении кадрами усиливается человекоцентричный подход

Большинство российских предприятий (88%) считают дефицит кадров фундаментальной проблемой, причем годом ранее таких было 84%, показал опрос 1200 компаний, проведенный сервисом hh.ru в первой половине 2024 г. О том, что искать и нанимать персонал стало сложнее, сказали 71% респондентов, а об увеличении текучки кадров ‒ 37% опрошенных.

Сейчас сотрудники представляют для компаний не меньшую ценность, чем акционеры и клиенты. Человекоцентричность входит в число самых актуальных HR-трендов на 2025 г., показал опрос директоров и специалистов по управлению персоналом, проведенный Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ). А по данным исследования hh.ru, у каждой третьей компании человекоцентричность всегда была в фокусе бизнеса.

У термина «человекоцентричность» нет однозначного определения. Некоторые компании считают, что она подразумевает акцент на программах благополучия для персонала (well-being), другие ‒ что это формирование позитивного опыта сотрудников (Employee Experience). Многие работодатели делают ставку на профессиональное и личностное развитие людей, а также на хорошие условия труда. В самом широком смысле человекоцентричность означает, что в центре организации и ее процессов находится человек со своими ценностями, потребностями и приоритетами. По сути, компания относится к сотруднику как к внутреннему клиенту.

Индекс человекоцентричности

В 2022 и 2023 гг. Корпоративная академия «Росатома» совместно с НИУ ВШЭ провела два опроса, чтобы узнать, как организации развивают человеческий капитал и оцифровать человекоцентричность. В первом опросе приняли участие 120 компаний из России и СНГ, во втором ‒ 320, в том числе из стран БРИКС и ряда других.

Общий индекс человекоцентричности рассчитывается как среднее арифметическое двух субиндексов. Для расчета первого субиндекса ‒ «сотрудники» ‒ исследователи оценивали процесс найма и адаптации персонала, условия работы, возможности для профессионального и личного развития в компании. Второй субиндекс ‒ «сообщество» ‒ измеряет качество социальной политики, которую компания проводит для общества в целом.

Индекс может находиться в диапазоне от 0 до 100 баллов, где 0 ‒ полное отсутствие человекоцентричности, а 100 ‒ максимально возможный результат. В 2023 г. общий показатель по России и СНГ составил 55 баллов (на три балла выше, чем в 2022 г.). У зарубежных организаций он оказался выше: в Бразилии 63 балла, в Мексике 65, в Индии 70 баллов. А лидером стала Турция (74 балла): в стране развит семейный бизнес, а тесные личные отношения являются основой корпоративной политики.

Эксперты также изучили более 16 000 отзывов о работодателях, которые сотрудники оставляли на интернет-ресурсах. Оказалось, что сотрудники оценивают человекоцентричность своих организаций в два раза ниже, чем представители HR-служб. Как объясняет заместитель генерального директора Корпоративной академии «Росатома» Гульнара Биккулова, люди, которых все устраивает, редко оставляют отзывы, поэтому комментарии чаще всего бывают негативными. Кроме того, сотрудники и HR-менеджеры обращают внимание на разные стороны работы в компании. Организация может тратить много сил на охрану труда и безопасность, но для людей важнее зарплата или режим работы.

Российские реалии

В 2023 г. субиндекс «сообщества» среди российских компаний заметно подрос по сравнению с 2022 г. ‒ с 46 до 55 баллов. А вот субиндекс «сотрудники» незначительно снизился с 57 до 55 баллов.

Наиболее человекоцентричными в России оказались промышленные и энергетические компании: они набрали 63 балла в 2023 г., на 15 баллов больше, чем годом ранее. В частности, они делают ставку на обучение сотрудников, предлагают, где возможно, гибкие форматы работы. В сфере услуг за год особых изменений не произошло ‒ 54 балла против 52 годом ранее. В ритейле общий индекс человекоцентричности снизился с 54 до 50 баллов.

По данным исследования, в России и СНГ растет число организаций, которые внедряют гибкий формат работы: если в 2022 г. таких было 35%, то в 2023 г. стало 50%. Компании готовы идти навстречу профессионалам, которым не подходит работа в офисе.

Кроме того, российские работодатели серьезно вкладываются в повышение квалификации сотрудников. Если в 2022 г. 31% работников хотя бы раз в год проходили обучение, то в 2023 г. их стало 37%.

Благополучие для всех

Большинство крупных компаний сегодня предлагают компенсационный пакет, который включает ДМС, телемедицину и прочие корпоративные сервисы. Но ожидания людей растут, работодатели пытаются персонализировать свои программы. Так, согласно исследованию Корпоративной академии «Росатома» и ВШЭ, 30% компаний предлагают поддержку сотрудникам с инвалидностью и 28% ‒ матерям после декретного отпуска.

Крупный бизнес активно развивает программы well-being, нацеленные на поддержание физического и ментального здоровья человека. В 2023 г. сервис hh.ru и платформа «Понимаю» изучили 2,5 млн вакансий, где упоминались подобные программы. Среди самых популярных предложений работодателей ‒ ДМС и возможности для ЗОЖ (52% вакансий), занятия фитнесом или йогой (18%). На последнем месте по распространенности ‒ доступная среда для хозяев с питомцами (pet friendly).

Компании также предлагают консультации психологов и юристов ‒1,32% от общего числа вакансий (годом ранее было 0,55%). Например, в офисе «Лаборатории Касперского» работают штатные психологи, также сотрудники могут обращаться на онлайн-линию психологической поддержки.

Как рассказала HR-директор компании «Норникель Спутник» Дарья Краснова на одном из вебинаров, будущее программ well-being ‒ в соавторстве с сотрудниками, когда люди сами говорят, что для них важно, а работодатель помогает эти сервисы внедрять. Например, сотрудники компании «Норникель Спутник» в 2020 г. в нерабочее время разработали программу геймификации под названием «Никелизация». Каждый месяц человек получает девять никелей (внутренняя игровая валюта), которыми можно поблагодарить коллег за профессиональную экспертизу, наставничество и т. д. Потратить никели можно на корпоративные подарки или передать на благотворительность. А сотрудники ОЦО из Саратова подсказали компании идею дополнительных развивающих занятий для детей. Сейчас в детском университете учится около 350 детей сотрудников на факультетах ИТ, журналистики, изящных наук и др.

Опыт сотрудников

В последние годы стала популярной концепция «опыт сотрудников». Она включает в себя все взаимодействия работника с компанией, начиная с первого контакта и заканчивая уходом из нее.

Компания SHRM Research в 2003 г. опросила 1197 HR-специалистов и 1206 сотрудников из США и выяснила, что больше всего на опыт влияет работа, которую выполняет человек, а также его окружение ‒ коллеги и руководители. Людям важно ощущать себя частью команды, видеть цель и чувствовать, что их ценят.

По данным исследования ВШБ, 42% респондентов уже изучают, как складывается путь сотрудника в компании (Employee Journey), а у 20% это есть в ближайших планах. Кроме того, 75% респондентов регулярно собирают обратную связь от сотрудников или начали это делать в 2024 г., еще 15% планируют внедрять опросы в ближайшие два-три года. С каждым годом становится все больше организаций, оптимизирующих внутренние процессы, чтобы сделать их проще и удобнее для сотрудников: 25% компаний занимаются этим в течение последних 2‒7 лет, 30% ‒ в 2024 г., еще у 25% ‒ это в планах на ближайшие два-три года.

Однако, как следует из исследования «Росатома» и ВШЭ, только четверть организаций рассматривают путь сотрудника комплексно, остальные работают с отдельными элементами. Возможно, причина в том, что HR-менеджерам пока сложно доказать акционерам, что опыт сотрудников влияет на бизнес-показатели. Так, в исследовании Insight222 и TI People только 14% респондентов (из 139 опрошенных) уверенно ответили, что могут это сделать.

Понять, как улучшить опыт сотрудников с пользой для бизнеса, помогает аналитика. По словам HR-директора «Лаборатории Касперского» Марины Алексеевой, в компании подсчитали, что новому ИТ-сотруднику требуется три-четыре месяца, чтобы выйти на полную продуктивность: подключится ко всем корпоративным системам, получить нужные доступы и начать писать код. «Мы целенаправленно работали, чтобы этот срок сократить, и в итоге получилось одна-две недели. Ничего сложного не было, просто раньше на это никто не обращал внимания», ‒ говорит Алексеева. Для адаптации руководителей в компании внедрили так называемый пребординг: многие вопросы с ними начинают обсуждать еще до того, как они формально вышли на работу.

Так же скрупулезно «Лаборатория Касперского» изучает причины увольнений сотрудников. Выяснилось, что около 40% уволившихся не видели возможностей для карьерного развития. Более глубокая аналитика показала, что у сотрудников, у которых за время работы должность не менялась, средний стаж составлял чуть больше года (у менеджеров ‒ чуть больше трех лет). А у тех, кто перемещался, стаж увеличивался в два-три раза. «Выходит, наша программа внутренних переходов не работала должным образом», ‒ резюмирует Алексеева.

В итоге в компании запустили новый проект по внутренней мобильности персонала, при этом следят и за штатной численностью подразделений-доноров, чтобы бизнес-процессы не нарушались и позиции вовремя восполнялись.

Иногда увольнение ‒ это не окончательное расставание с сотрудником, спустя время человек может вернуться. По данным исследования «Росатома», в 2022 г. лишь10% респондентов имели программы по работе с «выпускниками», а в 2023 г. их стало 21%.

Inventive Retail Group в 2019 г. провела первую встречу с бывшими сотрудниками, и с тех пор общение происходит регулярно. В 2021 г. компания запустила телеграм-канал, где существующие и бывшие сотрудники вместе создают контент. Благодаря проекту в компанию вернулось более 500 «выпускников».

Двусторонняя коммуникация

Важный элемент человекоцентричности ‒ возможность для сотрудников высказывать свое мнение и быть услышанными. Компании, участвовавшие в исследовании «Росатома», в качестве каналов коммуникаций с персоналом используют горячие линии, интернет-порталы, группы в месенджерах и другие каналы.

В «Лаборатории Касперского» на базе интранета создали целую экосистему коммуникационных инструментов. Раз в квартал руководители организации устраивают сессии вопросов-ответов. И любой сотрудник может задать им свои вопросы. Кроме того, компания ежегодно подводит итоги года и организует собрание всего персонала в онлайн- и офлайн-форматах.

Помимо вертикальных коммуникаций, людям важны и горизонтальные связи. Например, в «Лаборатории Касперского» у технических специалистов есть комьюнити CollabTech, где они обмениваются опытом. Кроме того, компания запустила проект под названием Grow Lab, когда сотрудники становятся экспертами и наставниками для своих коллег.

Самораскрытие и творчество

В период «великого увольнения» в 2021 г. McKinsey провела опрос менеджеров компаний и рядовых сотрудников. Руководители полагали, что люди уходят в поисках лучшей работы или большей компенсации. А сотрудники говорили о том, что организация или менеджеры не поддерживали в них ощущение собственной ценности, а также жаловались, что не чувствуют связи с работой и коллективом.

«Если мы говорим о подлинной человекоцентричности, то в бизнесе должны существовать два равноправных фокуса – прибыль и человек. А для человека важны не только программы well-being, но и возможность раскрываться на работе», ‒ рассуждает HR-директор «Абсолют Банка» Сергей Новосад. В «Абсолют банке» развивают культуру самораскрытия, здесь даже сформировали штат коучей, к их услугам могут обращаться все 2000 сотрудников. Если человек видит смысл в творчестве, то может разрабатывать новые продукты, предлагать идеи. В банке каждый месяц создают и тестируют более 100 различных гипотез.

Человек может заниматься проектами, выходящими за рамки работы. Так, менеджер, который разрабатывает розничные продукты, параллельно организует помощь пожилым людям в домах престарелых. «Счастливые сотрудники обычно не противопоставляют работу и остальную жизнь», ‒ считает Новосад.

Автор ‒ ведущий эксперт Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.