Екатерина Барабанова: «ИИ-аватары и запрос на человечность»

По сообщению Росстата, в сентябре 2024 г. уровень безработицы в России четвертый месяц подряд сохранялся на историческом минимуме в 2,4%. Это значит, что конкуренция за таланты становится все сильнее. И сегодня мы можем говорить о том, что правила диктует кандидат.

Изменения на рынке труда и в сфере подготовки кадров заставляют HR-команды каждый год расширять возможности развития для сотрудников и обновлять подходы к обучению своих команд. Нередко формат, который работал еще вчера, сегодня вызывает раздражение. Особенно у молодой части сотрудников. Для поколения Z возможности развития являются не менее важным мотивирующим фактором, чем полис ДМС, уютный офис или бесплатные обеды.

Развитие человеческого капитала ‒ один из стратегических фокусов «Ростелекома». Сейчас 97% сотрудников компании – а в ней работает 78 000 человек – охвачены различными программами развития, а каждый второй сотрудник проходит обучение по необязательным для себя темам. Чтобы поддерживать эти показатели, каждый год мы ищем свежие решения и стараемся внедрять инновации в сфере обучения взрослых. Поделюсь нашим взглядом на главные тренды в корпоративном образовании в 2025 г.

Обучать HR-навыкам руководителей

Этот тренд остается актуальным уже несколько лет. С тех пор, как автоматизированные системы взяли на себя многие функции по управлению проектами (напоминание о горящих задачах, отслеживание прогресса по этапам и т. д.), роль руководителя начала меняться. Теперь менеджер не просто «голова», раздающая задачи, а коуч команды, который умеет работать с мотивацией и помогает справиться с изменениями. Во времена перемен работоспособность и устойчивость команды во многом зависит от личности лидера.

Как внедрить эту практику? Обогащать обучение практическими инструментами и заданиями для работы с командой. Важно, чтобы лидер команды мог попробовать их применить сразу после занятия. Например, мы на управленческих и лидерских программах корпоративного университета добавили тематический блок «руководитель как HR», где знакомим с инструментами мотивации, ситуационного руководства и методик развития. Помимо прочего, в нем изучают матрицу потенциала (9 box grid). Руководители получают домашнее задание ‒ проанализировать с ее помощью свою команду и предложить шаги по развитию и мотивации людей.

Делать ставку на внутренних экспертов

У каждого бизнеса своя специфика, и самый точный и релевантный источник знаний ‒ сотрудники компании. Их можно и нужно привлекать в качестве экспертов и авторов курсов о технологиях, продуктах, процессах компании и даже управленческих практиках, которые уже доказали свою эффективность в конкретной корпоративной среде. Да, им потребуется методологическая поддержка от команды корпоративного обучения, но отдача будет в разы больше, чем от примеров безымянных компаний от внешних провайдеров обучения. Например, во внутреннем лектории «Ростелекома» около половины лекций читают эксперты и руководители компании.

Кроме того, мы запустили новый формат – мастермайнды от топ-менеджеров. Это встреча на полтора-два часа, где участники разбирают сложные кейсы и предлагают решения на основе своего опыта.

Развивать сотворчество

Классический руководитель-администратор занимается распределением задач и ресурсов. Но такой путь мало подходит для создания чего-то нового. Куда эффективнее собирать команду из людей с разным опытом и мировоззрением и задействовать коллективный разум в принятии решений. Разнообразие дает стимул к созданию нестандартных подходов и уникальных для рынка продуктов.

В «Ростелекоме» работают представители пяти разных поколений, и, чтобы поддерживать практику сотворчества и сделать ее управляемой, мы предлагаем руководителям набор инструментов для запуска новых инициатив. Например, командный коучинг с тренерами Онлайн-университета для сплочения команды.

Также последние несколько лет мы экспериментируем с внедрением OKR-методологии (постановка задач, позволяющая командам формировать измеримые цели). По этой методике каждый сотрудник,   вне зависимости от должности, может проявить инициативу, предложить и защитить идею, собрать под нее кросс-команду и запустить что-то инновационное.

Искать кадры в техникумах и колледжах

К партнерству бизнеса с вузами все привыкли, а вот сотрудничество со средними учебными заведениями ‒ тренд свежий. Кадровый голод и нехватка «синих воротничков» заставляет компании искать новые подходы к подготовке профильных специалистов. По прогнозам ЦМАКП, к 2035 г. в РФ не будет хватать почти четыре млн «синих воротничков». Поэтому мы видим самый большой потенциал в сфере среднего специального образования.

В качестве эксперимента в 2024 г. «Ростелеком» открыл в Удмуртии в Техникуме радиоэлектроники и информационных технологий им. А. В. Воскресенского учебную лабораторию для подготовки специалистов по монтажу телеком-оборудования. Преимущество такого подхода в том, что бизнесу не нужно тратить ресурсы и время команды на адаптацию и переобучение молодых сотрудников. Мы получаем готовые кадры, которые знают специфику компании и могут работать с нашим оборудованием, а выпускники – хорошую работу с широкими возможностями для карьерного роста.

Переучивать таланты

Цифровизация процессов приводит к тому, что одни профессии уходят в прошлое, а наполнение других ролей в организациях меняется кардинально. Стратегическая задача всего HR в крупных компаниях ‒ научиться удерживать людей, обеспечивая возможности для развития в новых областях. Для этого мы используем рескиллинг – переквалификацию и обучение новым навыкам. Сейчас в контуре «Ростелекома» около 200 дочерних компаний, рескиллинг помогает нам сохранить экспертизу внутри группы и найти сотрудникам новую роль в группе компаний.

Онлайн-университет «Ростелекома» предлагает сотрудникам более 1000 онлайн-курсов: от проектного управления в agile-подходах до больших данных и устройства умных городов. Есть возможность развивать личностные навыки (управление эмоциями, ведение переговоров и т. д.) на 38 групповых практикумах. Школа программирования помогает научиться писать код на Python и SQL с нуля. Здесь можно получить новую специальность, например аналитик данных, и перейти на стартовую позицию в IT-команду.

Делать упор на практику

Принцип 70‒20‒10 – основополагающий для обучения взрослых: 70% обучения происходит в ходе работы, 20% – в общении с коллегами и только 10% приходится на классические форматы обучения: лекции, тренинги, чтение литературы. В любой обучающий продукт мы закладываем 70% самостоятельной работы. В качестве социального обучения (20%) мы предлагаем визиты к коллегам в регионы, стажировки, проектные кейсы в кросс-функциональных командах и мастермайнды.

Особенное внимание нужно уделять проектированию коммуникационной среды и дизайну опыта обучения. Важно создать условия для обмена знаниями и обозначить правила общения. Почти на каждой федеральной программе у нас есть чат участников с кураторами и экспертами, общая доска для совместной работы, общее проектное пространство. Кроме того, большое внимание мы уделяем сценарию обучения: какие события должен пережить участник, что он будет испытывать в этот момент, что он увидит и услышит и как мы управляем вниманием, состоянием и когнитивной нагрузкой.

Задействовать искусственный интеллект

Когда у вас тысячи новых сотрудников в квартал, а тренеров всего несколько десятков, приходится придумывать нестандартные решения. Сейчас мы проводим тестирование ИИ-аватаров с внешностью и голосом тренеров корпоративного университета. Такие тренеры могут вести вебинары 365 дней в году, без отпусков и больничных.

Кроме этого, с прошлого года мы используем алгоритм машинного обучения для анализа мотивационных писем при отборе на федеральные программы развития. Наш алгоритм с точностью около 90% (то есть в 90% случаев он ставит ту же оценку, что и человек) может за три-четыре часа обработать около 1500 писем. Раньше это была работа для десяти человек в течение недели.

Также мы применяем искусственный интеллект при создании образовательных продуктов. Мы «научили» большую языковую модель писать сценарии и тексты для курсов В2С по нашим стандартам и гайдам. Это сильно снизило нагрузку на методистов.

Внедрять метрики эффективности

Измерить эффект от инвестиций в развитие сотрудников непросто, но без четких метрик невозможно вести системную работу. Поэтому для проектов развития руководителей и лидеров мы оцениваем финансовый эффект от проектов и цифровых решений, созданных в рамках программ обучения. Например, на федеральной программе для топ-руководителей филиалов «Директор и команда» мы устанавливали критерии проектов: масштабируемость, просчет затрат, расчет OIBDA. За 2020–2021 гг. проекты участников обучения принесли компании более 626 млн руб. Прогнозный эффект от обучения в горизонте трех лет ‒ доход в размере более 40 млрд руб.

Для общедоступных онлайн-курсов и программ мы изначально описываем образовательные результаты (это могут быть навыки или определенное поведение в заданных ситуациях) и замеряем показатели до обучения и после, с задержкой в пару месяцев. Практическая применимость ‒ базовая метрика корпоративного обучения, поэтому это один из самых важных показателей для нас. Причем как с точки зрения сотрудника, так и с точки зрения его руководителя.