Наталья Альбрехт: «Людей интересуют не только деньги»

Российский рынок труда переживает неспокойный период. Бизнес испытывает нехватку кадров на фоне рекордно низкого уровня безработицы. Особенно остро эта проблема стоит перед промышленными предприятиями, которые предъявляют особые требования к работникам, при этом сами производства зачастую находятся в малых городах. О том, как сегодня привлекать и удерживать сотрудников в промышленности, рассказывает заместитель генерального директора по управлению персоналом компаний «Русал» и «Эн+» Наталья Альбрехт.

‒ Я бы говорила не о рынке труда, а о человеческом капитале в целом. Нас накрыл шторм, аналогов которого страна не видела, пожалуй, за всю современную историю. Особенно остро проблемы ощущаются на территориях за пределами мегаполисов, в том числе в Сибири, где расположена большая часть наших активов ‒ как металлургических, так и энергетических. Даже без учета последних событий отток населения из небольших городов, который продолжается не один год, серьезно сказывается на деловой активности и точно не помогает развитию региона и всей страны, расширению производственной базы и логистических коридоров. Мы видим существующие вызовы и ведем системную работу по их преодолению. И это не только занятость с достойной оплатой труда, но и повышение качества жизни в малых городах, включая медицинское обеспечение, образование, возможности для комфортного отдыха.

Тем временем для создания новых очагов экономической активности за пределами традиционных промышленных центров, например на Урале или в Поволжье, требуются совместные усилия бизнеса и государства. Это и подготовка специалистов, и привлечение людей в малые города. А нынешнее население нужно увеличить в полтора-два раза, чтобы иметь опору для развития.

‒ Главный вызов сейчас ‒ дефицит кадров. Многие руководители говорят про демографическую яму, но мало кто может показать на цифрах, как она конкретно скажется на работе компании. В «Русале» и «Эн+» о дефиците персонала стали задумываться достаточно давно. Я помню, как первый раз затронула эту тему на нашей внутренней управленческой конференции в апреле 2020 г. Мы с коллегами сделали расчет на основе данных Росстата и проанализировали четыре основные региона нашего присутствия ‒ Свердловскую область, Красноярский край, Иркутскую область и Хакасию. Рассматривали, в частности, три возрастных категории населения: 19‒24 года, 25‒44 года (на вредных производствах на пенсию выходят в 45 лет) и 45‒55 лет. Оказалось, что возрастная группа 25‒44 в наших регионах к 2030 г. уменьшится на 21% из-за демографического спада. То есть еще несколько лет назад нам стало понятно, что проблемой надо всерьез заниматься.

‒ Когда мы проводили анализ в 2020 г., проблем с кадрами еще не было ‒ была даже очередь из желающих, ‒ и не последняя причина в том, что наш холдинг всегда индексировал зарплаты опережающими темпами. Сейчас укомплектованность кадрами в «Эн+» и «Русале» составляет около 95%. В текущих условиях это отличный результат, так как от коллег я иногда слышу цифры 80% или даже меньше. В целом компании холдинга пока не испытывают недостатка в персонале, хотя в отдельных локациях приходится прикладывать гораздо больше усилий для рекрутинга, чем раньше, и стоимость найма увеличилась в несколько раз.

‒ Все прекрасно понимают, что в одночасье повысить производительность труда на 20% на промышленном предприятии невозможно. И единой «серебряной пули» не существует. Поэтому выход для «Русала» и «Эн+», как и для других компаний, ‒ запуск огромного количества разных инициатив. Отмечу некоторые из них.

Во-первых, это работа с молодежью. Мы давно занимаемся профориентацией и существенно снизили возраст целевой аудитории. Раньше в основном сотрудничали с ссузами (средними специальными учебными заведениями. – «Ведомости. Идеи управления»), а сейчас пошли в школы, причем не только в старшие классы, но и в средние. Во-вторых, автоматизация производства, роботизация, внедрение программ с использованием искусственного интеллекта. Мы пока в самом начале пути, но точно понимаем, что за этим направлением будущее. В-третьих, конечно, ведется работа над повышением производительности труда.

‒ Дефицит кадров наблюдается во всех сферах. Тем не менее, например, в ИТ-компаниях уже появились программные продукты, которые способны заменить труд программистов начального уровня. В ритейле затраты на персонал составляют значимую часть расходов, но многие процессы тоже можно автоматизировать. В промышленности ситуация сложнее: у нас не так много возможностей отказаться от участия людей, хотя и мы внедряем решения, которые облегчают и делают более эффективной работу наших сотрудников. Из последних внедрений ‒ технология управления для контейнерного терминала на основе ИИ, которая на порядок сокращает время отправки контейнера с терминала на загрузку готовой продукцией, или технология мониторинга электролизных цехов с помощью машинного зрения, она через специальные видеокамеры в режиме 24/7 отслеживает герметичность электролизеров и подает сигнал оператору. Раньше эти функции выполнял человек в «ручном» режиме. Но в индустрии есть и такие технологии, внедрить которые можно, только построив новый завод.

 «Молодежь хочет видеть результат своего труда»

‒ У нас есть подшефные школы, и мы, в частности, встраиваемся в еженедельные уроки «Разговоры о важном». Рассказываем о наших предприятиях, о работающих у нас жителях городов, почему ими можно гордиться. Приглашаем опытных работников и молодых сотрудников, которые еще совсем недавно сидели за партами в тех же самых школах. Проводим для ребят экскурсии на предприятия. Кроме того, мы начали возрождать трудовые династии: если каждый сотрудник приведет на предприятие своего ребенка, это поможет в решении кадровой проблемы.

‒ Большой и очень важных для нас проект ‒ это участие в федеральной программе «Профессионалитет», которая предполагает профессиональную подготовку студентов колледжей и техникумов по целевым договорам с конкретными предприятиями. Мы создали пять образовательных кластеров в регионах нашего присутствия, в рамках которых сотрудничаем с 13 учебными заведениями по направлениям «металлургия» и «энергетика». Текущие показатели нашего участия в «Профессионалитете» дают уверенность в будущем: в последний набор все бюджетные места оказались заняты, а среди приступивших к обучению студентов около 2/3 по собственной инициативе заключили с «Русалом» целевые договоры. Мы очень довольны этим проектом в том числе и потому, что он помогает повысить престиж рабочих специальностей в целом.

У нас есть проекты и с вузами. Например, мы предлагаем студентам последних курсов совмещать учебу с оплачиваемой стажировкой на предприятиях компании. Это полноценная работа, но с гибким графиком. Мы также знакомим студентов с работой наших предприятий в корпоративных учебно-исследовательских центрах на базе Иркутского политеха (ИрНИТУ) и Братского госуниверситета. По окончании вуза мы получаем готовых специалистов. И нашими сотрудниками становятся примерно 87% стажеров.

С нашими опорными вузами мы разрабатываем программы дополнительного образования. В прошлом году открыли новую «Академию бизнеса» совместно с Сибирским федеральным университетом (СФУ): почти 40 слушателей обучаются по трем специализациям ‒ продажи, закупка и логистика. Также в этом году открыли совместно с СФУ и Уральским федеральным университетом «Академию экономиста», в которой ведем подготовку высококвалифицированных специалистов для работы в нашей финансовой службе.

Совместно с ИрНИТУ еще в 2021 г. мы также запустили «Академию ИТ»: набираем студентов 2‒3 курса, платим им стипендию и даем прикладные знания. Здесь преподают лучшие специалисты с рынка и наши профессионалы, а с третьего курса ребята участвуют в работе компании. Два года назад мы запустили аналогичный проект и в Красноярске с СФУ.

‒ Когда будущий IT-специалист выбирает, пойти ему на работу в известную технологическую компанию или же на тепло- или гидроэлектростанцию, то ответ обычно очевиден. Но мы можем конкурировать и с IT-гигантами. Молодежь хочет видеть результат своего труда и чувствовать причастность к чему-то большому. Мы не занимаемся цифрой ради цифры, не заставляем сотрудников писать код с непонятной для них целью. Все наши проекты прикладные, работающие здесь и сейчас, а ребята трудятся в командах, где они реализуют проект от начала и до конца. Такой формат дает хороший результат: после «Академии ИТ» не менее 50% выпускников приходят на наши предприятия. А конкурс на поступление в цифровой кластер, который мы развиваем в рамках «Профессионалитета», показывает стабильно высокие и, что важно, растущие цифры.

«Наставничество ‒ самый действенный инструмент»

‒ Не более 10% в год, и такой уровень мы стабильно удерживаем несколько лет подряд. Это хорошая цифра, потому что, если значение находится ниже 5%, компании не хватает «свежей крови». Целевой показатель, к которому мы стремимся ‒ 8%.

‒ Раньше многие руководители полагали, что заниматься людьми и следить за заполнением вакансий ‒ задача исключительно HR-менеджеров. Нам было сложно переломить этот подход и разделить с менеджерами ответственность за укомплектованность штата. Но сейчас ситуация меняется: коллеги понимают, что для максимального результата работать надо вместе: мы должны привести им правильного кандидата, а их задача ‒ удержать его. Как известно, люди приходят в компанию, а уходят от руководителя.

Что касается мер удержания, то тут вряд ли можно придумать что-то новое. Например, наставничество ‒ самый действенный инструмент для молодых сотрудников, он помогает адаптироваться на новом месте и выйти на стопроцентную производительность. Но компания должна не просто декларировать это, а реально поддерживать сотрудников. Для нас очень важно, чтобы наставничество было в ДНК нашей культуры.

Помимо наставничества, мы также существенно пересмотрели программы адаптации и роль руководителя в рамках введения нового сотрудника в должность в сторону большей поддержки.

‒ Мы сделали ее более ориентированной на практический результат. Компания сейчас много инвестирует в это направление: мы расширяем финансовое стимулирование наставников, актуализировали программу их подготовки и отбора с акцентом на сотрудников с хорошим потенциалом в этом направлении. Очень важно, чтобы новых ребят на производстве готовили опытные, уважаемые и, конечно, обладающие высокой экспертизой коллеги. Кроме того, мы включили блок по наставничеству в стандартную программу подготовки руководителей. В будущем году планируем обновление программы подготовки наставников на производстве.

Мы стремимся развивать коммуникации, включая открытое общение руководителей и коллектива. Через систему финансовой мотивации каждый менеджер заинтересован уделять людям больше внимания, поддерживать новичков, иначе общий результат может пострадать, а это приведет к текучке кадров.

‒ Повышение зарплаты ‒ это привычный инструмент, своего рода гигиенический минимум. Но он работает месяца три. В наших компаниях есть много программ, направленных на регулярную поддержку различных категорий сотрудников, включая, например, семьи с детьми-инвалидами, со школьниками и другие категории. Сейчас работаем над программой поддержки многодетных семей. Но людей интересуют не только деньги. Поэтому мы, например, улучшаем медицинское обслуживание сотрудников, запускаем телемедицинские программы с узкими специалистами. Для нас также важно развивать инфраструктуру в городах нашего присутствия, строить объекты для комфортной и интересной жизни, чтобы наши сотрудники и члены их семей имели высокое качество жизни, могли находить возможности для самореализации не только в профессии.

‒ На кадровом рынке раз в 3‒5 лет появляется какая-то новая «фишка», которая быстро становится модной. Когда-то все были увлечены концепцией agile, потом появилась удаленная работа, искусственный интеллект. Сейчас многие говорят про человекоцентричность. Но для нашего бизнеса она не является каким-то новшеством, мы всегда были человекоцентричной компанией: одна из наших корпоративных ценностей забота о сотрудниках.

‒ Обычно помогает мониторинг. У нас есть регулярный ежегодный опрос вовлеченности «Твой голос», социальный опрос, который мы проводим раз в три года, отдельные инструменты, позволяющие померить ситуацию в моменте, и, конечно, стандартные метрики эффективности HR ‒ укомплектованность, текучесть, внутренние передвижения и другие.

Аномальные цифры ‒ повод глубже изучить ситуацию. Если в компании несколько подразделений, и в одном из них текучесть 5%, а в другом 20%, то здесь явно есть проблема. Дальше начинается детальная работа с этим подразделением, с его руководителем, опрос 360 градусов и т. д. Может быть, виноват менеджер или неправильно рассчитана штатная численность и люди перегружены.

‒ Мы много думали на эту тему и совсем недавно запустили в «Русале» проект «Прорыв». Он направлен и на трансформацию корпоративной культуры, чтобы люди относились к компании как к своей, и на повышение эффективности всех процессов. Это не разовая акция, цель проекта ‒ показать сотрудникам, что компании важны их идеи и они могут внести весомый вклад в борьбу с неэффективностью, в совершенствование процессов и т. д. Мы разработали специальное приложение, через которое сотрудник в удобной форме может описать свою идею, предложение по повышению производительности или преодолению проблемы, а также подкрепить это предварительными расчетами, какой будет эффект от реализации проекта. Если кто-то не готов сам выполнить расчеты, он может собрать кросс-функциональную команду, для этого тоже есть инструменты. Размер вознаграждения участников ‒ до 10% от полученного экономического эффекта. Важный элемент «Прорыва» ‒ избавление от лишней бюрократии и сокращение числа согласующих руководителей, которые оценивают идеи и принимают решение, чтобы люди как можно быстрее увидели отдачу. Коллеги подали уже довольно много интересных предложений, в том числе касающихся цифровизации производства или контроля качества продукции. Надеемся, что проект будет развиваться.

‒ В части производства мы действительно достигли очень высоких результатов в борьбе с неэффективностью. Но есть еще смежные процессы, бэк-офис, другие направления, которые не попадали в сферу влияния производственной системы. Поэтому сейчас наша задача – расширить охват, сделать так, чтобы сотрудники максимального числа подразделений вносили свой вклад, и одновременно упрощать для них эту деятельность.

Вовлечение сотрудников в проектную деятельность и создание возможностей для того, чтобы они могли предлагать и реализовывать собственные инициативы, ‒ в целом очень важное направление работы для любого бизнеса. И для нас это часть корпоративной культуры, заложенной еще основателем.

‒ Благодаря сертифицированным учебным центрам на предприятиях у нас есть возможность не только повышать квалификацию нашего персонала, но и более гибко подходить к профессиональному опыту и квалификации кандидатов на отдельные позиции. Мы вкладываем ресурсы в обучение сотрудников, дополняем их знания для заполнения конкретных вакансий, а также проводим сертификацию по разным специальностям.

Что касается бюджета, то наши инвестиции в обучение и развитие персонала по группе за пять лет увеличились почти в 2,3 раза.

В целом для ключевых талантов и кадрового резерва развитие и повышение квалификации является важным фактором удержания. Полтора года назад мы начали новую программу: сделали фокус на развитие лидеров внутри компании и запустили проекты «Лидеры «Русала» и «Лидеры «Эн+». Отобрали 300 коллег с самым высоким потенциалом, разработали для них трехлетнюю учебную программу. Она включает и профессиональный трек, и обучение навыкам, которые необходимы будущим лидерам, а также работу над проектами и менторинг от топ-менеджмента. Первый выпуск будет только в 2026 г., но более 50% участников уже продвинулись по карьерной лестнице. Это существенно выше рынка, для которого средний показатель, по экспертным оценкам, составляет около 35%.

«Важно отстаивать перед руководителями свою точку зрения»

‒ В HR и бэк-офисных функциях мы уже автоматизировали практически все, что можно. Четыре года назад в компании запустили проект по автоматизации подбора кадров, внедрили электронный кадровый документооборот. С коллегами из объединенного центра обслуживания мы недавно подсчитали, что за счет роботизации процессов сэкономили на найме примерно ста человек. Наша цель ‒ сделать HR безбумажным. У каждого сотрудника есть электронный личный кабинет, и заявления можно оформлять в цифровой среде. Сегодня более 80% всех работников получают информацию о выплатах в личном кабинете.

‒ В KPI наших HR-менеджеров учитывается комплектация подразделений, текучка персонала и другие показатели. С недавних пор мы стали также смотреть на такие показатели, как удержание и развитие талантов, включая внутренние назначения, и дифференцировать их по различным группам сотрудников.

Работу HR-бизнес-партнеров и HR-директоров оценивают руководители бизнес-подразделений. Функциональные лидеры и руководители бизнесов два раза в год заполняют анкету, и результаты можно видеть в динамике. Это очень мощный инструмент, то есть HR-департамент должен быть реальным партнером для бизнеса. Мы стараемся, чтобы нашу работу оценивали высоко, стремимся помогать коллегам в различных ситуациях. Но в то же время для нас важно отстаивать перед руководителями свою точку зрения, если считаем ее правильной и у нас есть весомые аргументы, основанные на данных.