Мартин Шумахер: «Ритейлер не может указывать людям, как им делать покупки»

Всего год назад «жизнь в интернете» была отличительной чертой поколения Z, рожденного в эпоху гаджетов. «То, чего нет в телефоне, для них просто не существует» – так гендиректор «Metro Cash & Carry Россия» Мартин Шумахер описывает взгляды своих детей. Но коронавирус перевернул все с ног на голову, стерев даже стереотипы поколений и приведя к взрывному росту онлайн-продаж. Революция коснулась и такой традиционно в основном офлайновой сферы ритейла, как торговля продуктами. В 2020 г. российский рынок экспресс-доставки продуктов питания может увеличиться почти в 43 раза до 30 млрд руб. с 700 млн в 2019 г., прогнозирует «Infoline-аналитика». Как будут развиваться онлайн-продажи и почему, несмотря ни на что, технологии не смогут заменить живое общение, Шумахер рассказал в интервью «Ведомости&».

«Подготовиться к резкому росту онлайн-заказов было невозможно»

– Доля продаж продуктов питания через интернет будет только расти. Но у такой модели есть свои минусы: продукты питания тяжелые и дешевые, а стоимость логистики зависит от цены и веса товара. Приведу пример: при покупке iPhone за 1000 евро или футболки за 50 евро стоимость доставки будет очень небольшой в сравнении со стоимостью товара. Но если вы купите шесть бутылок воды [по 1,5 л] за 200 руб., то их доставка обойдется вам еще в 300 руб.

Модель дистрибуции Metro предполагает, что товары поступают от производителей в наши большие, похожие на склады магазины, а клиенты их оттуда забирают самостоятельно. Модель доставки товаров мелкими партиями до двери покупателя никак не может быть такой же дешевой и эффективной, как наша.

– Мы называем себя «мультиканальным оператором оптовой торговли с фокусом на продуктах питания». Давайте разберем этот термин подробнее. Мы оптовая компания, это подразумевает эффективную бизнес-модель с низкими операционными затратами, значит, мы можем продавать качественные товары, 90% которых – продукты питания, по невысоким ценам.

Мы ориентированы в первую очередь на малый и средний бизнес: рестораны, отели, кейтеринговые компании и небольшие розничные точки. Но наши клиенты – это и обычные люди, семьи, которые готовы покупать много по выгодной цене (в Metro некоторые товары продаются только упаковками. – «Ведомости&»).

Мы мультиканальная компания, поскольку [кроме офлайна] развиваем направление онлайн-продаж. Оптовым клиентам мы сами доставляем заказы, розничным – с помощью партнеров.

– В деньгах примерно 50% на 50%. Но в натуральном выражении компании покупают больше, потому что у розничных клиентов другие запросы, они приобретают более дорогие товары меньшими партиями.

– В целом рост сопоставимых продаж в 2019/20 финансовом году был положительным (в России он составил 3,8%. – «Ведомости&»), рост бизнеса в сфере электронной коммерции был одним из драйверов развития. Но в b2b-сегменте (продажи от бизнеса бизнесу. – «Ведомости&») онлайн-продажи упали. До пандемии около 10% заказов в этом сегменте оформлялось через сайт Metro. Но весной из-за режима самоизоляции рестораны были закрыты, и онлайн-продажи снизились. Сейчас они восстановились до прежнего уровня.

Совсем иначе вели себя конечные пользователи. В b2c-сегменте (напрямую потребителю. – «Ведомости&») доля онлайна в структуре продаж выросла в 4 раза с примерно 2% в феврале – начале марта до 8–9% в начале мая. Думаю, через три года она может достичь в среднем 20% – в 2 раза больше, чем сейчас.

– А как вообще к этому можно подготовиться? Мы с помощью партнеров начали развивать сервисы по доставке товаров три года назад и сделали это направление своим приоритетом.

К моменту введения самоизоляции у нас уже был готов пользовательский интерфейс, достаточно товара в магазинах, по большей части выстроена цепочка поставок, мы оказались максимально готовы по технологической части. Но узким местом стало количество персонала. Потому что быть готовым к всплеску спроса означало бы иметь сотни людей для сборки заказов, которые просто стояли бы и ждали, получая зарплату. Нам с партнерами понадобилось время, чтобы нанять и обучить людей. Именно это стало самым сложным моментом. Далее, наладив этот процесс, мы быстро перешли к кратному росту.

– Корпоративные клиенты за многие годы уже перестроились на модель, при которой они ожидают доставку. Некоторые из них, наоборот, хотят приехать к нам в магазин, чтобы увидеть товары, прежде чем их покупать для своих магазинов и ресторанов. Эти модели поведения достаточно стабильны.

Скорость изменений в поведении розничных клиентов намного выше, и в будущем она будет только расти. Тенденция, когда люди заказывают продукты питания с доставкой до двери, только начала развиваться.

– Поведение потребителя в офлайне и в онлайне отличается. Например, в офлайне выше средний чек. Если человек потратил время на дорогу, то он купит как можно больше товаров. Наша модель ценообразования строится по принципу «покупай больше, плати меньше»: чем больше одинаковых товаров вы купите, тем ниже цена за единицу.

Клиенты, выбирающие доставку, покупают мало, заказывая стандартные для розницы объемы по розничным ценам. Но, к счастью для нас, 80–90% таких покупателей – это не постоянные клиенты Metro. Им нравится бренд, но по каким-то причинам они раньше у нас не были. Возможно, не были готовы тратить время на дорогу до магазина или у них не было карты Metro (специальные карты покупателя для входа магазин. – «Ведомости&»). Благодаря доставке Metro стала для них доступнее. А мы благодаря нашим партнерам получили «дополнительных клиентов», поэтому здесь нет каннибализации трафика [онлайном за счет офлайна].

Мнение о том, что ритейлер может указывать людям, как им делать покупки, иллюзорно. Учитывая, что мы живем в многоканальном мире, компания должна подготовить предложение для максимального количества покупателей. А клиент уже сам решит, как ему удобнее покупать – онлайн или офлайн.

«Человеку необходимо живое общение»

– Гипермаркетам будет все сложнее, если они не трансформируются и не найдут новые ниши. Зачем ехать в гипермаркет, если можно купить все по той же цене в интернет-магазине? Я рад, что Metro – это не гипермаркет, а оптовая компания. Да, мы не модный бутик. Как правило, мы большое здание-коробка, которое выглядит как склад. Но именно такой формат позволяет нам предлагать потребителям более низкие, чем в гипермаркетах, цены.

– Хотя у нас сейчас 1766 франчайзинговых магазинов «Фасоль», мы не гонимся за количеством, а делаем упор на качество. Но при этом все равно открываем в среднем 30–40 магазинов в месяц, до пандемии – даже больше.

Мне кажется, в России есть все условия для развития концепции магазинов «у дома» высокого качества при поддержке такого партнера, как Metro. Наша текущая модель предусматривает много рекомендаций для франчайзи в очень мягкой форме. Но если двигаться дальше, то нужна другая модель франчайзинга, которую мы сейчас как раз разрабатываем. Одно могу сказать точно: магазины «Фасоль» должны стать удобнее для клиентов, чем сейчас, в них должно быть проще совершать покупки, ассортимент должен стать лучше.

– Дело ведь не в том, что в магазинах «у дома» стоят очереди из тысячи человек, которых робот может обслужить быстрее, чем человек. Сила небольшого магазина зачастую заключается в его владельце, который лично знает своих клиентов. Мы развиваем формат магазина без кассиров как один из видов «Фасоли» для таких локаций, как, скажем, бизнес-центры. Уже есть новые открытые магазины в Москве. Но там также важен подход владельца.

После более полугода удаленной работы нам всем стоит задуматься о том, как часто мы хотим смотреть на экран компьютера. Мне кажется, если мы все сведем к технологиям, то ничего хорошего из этого не получится. Люди не созданы для общения только с технологиями – человечество просто погибнет в такой ситуации. Лично мне сейчас очень не хватает живого общения. Поэтому я считаю, что успеха добьются компании, которые используют технологии, но при этом сохраняют определенный уровень человечности.

– В феврале, еще до начала кризиса, мы запустили большую программу специальных цен для магазинов в формате «у дома», чтобы они могли делать закупки с большей выгодой. Кроме того, еще до пандемии мы поддерживали наших клиентов кредитами. После первого шока в апреле мы ослабили условия кредитных договоров, позволив клиентам использовать больше средств для финансирования бизнеса.

Летом у нас появилась программа под названием «Metro. Партнер» для поддержки ресторанов. Мы построили треугольник – замкнутые отношения между Metro, ресторанами и розничными клиентами. Работает программа так: потребитель делает покупки в Metro и получает за это определенные баллы, которые может потратить в ресторане. В свою очередь, ресторан может потратить эти баллы в Metro при следующей закупке. Рестораны очень хорошо приняли эту программу, потому что она позволила им привлечь новых клиентов. Мы гордимся тем, что «Metro. Партнер» стала лучшей программой лояльности этого года в сегменте HoReCa (индустрия гостеприимства. – «Ведомости&») по версии Loyalty Awards Russia 2020 (ежегодная национальная премия, учрежденная RuMarTech – сообществом специалистов в области маркетинга, информационных технологий и инноваций. – «Ведомости&»).

– В основном мы работаем с независимыми ресторанами, потому что сетевые компании закупают необходимое напрямую у иностранных поставщиков, к тому же у них есть собственное производство некоторых продуктов. Мы продаем товары небольшим барам, кафе, уличным заведениям быстрого питания, компаниям, которые работают навынос. Наша миссия – быть помощником и защитником малого и среднего бизнеса. Мы хотим стать поставщиком всех товаров и услуг для небольших компаний.

Кроме того, мы работаем с гостиницами: продаем им не только продукты питания, но и непродовольственные товары. Отели – важная для нас категория клиентов.

– Больше всего я горд за наших сотрудников магазинов. Нам очень легко работать удаленно из дома, а эти 10 000 человек ходят на работу в магазины каждый день, не снимая масок и перчаток обслуживают тысячи клиентов, общаются с ними. И я очень впечатлен силой, позитивом и выносливостью этих людей. Они заслуживают нашего уважения и благодарности.

– Я предпочитаю решать текущие задачи, а не предсказывать будущее. Хотя как гендиректору мне платят в том числе и за стратегию. Мне кажется, мы увидим больше поляризации в спросе и каналах [сбыта].

Последние 50 лет все говорят о том, что в ритейле будут процветать дискаунтеры всех видов (продукты, мебель, модная одежда и т. д.) и торговля предметами роскоши, а среднеценовой сегмент будет чувствовать себя все хуже и хуже. И это правда, именно так и происходит.

Однако в дополнение к традиционной ценовой поляризации мы видим еще и поляризацию по каналам сбыта. Вы должны либо идти в онлайн, либо дать людям какую-то альтернативу, сделать уникальное предложение. Сейчас, когда можно работать удаленно и заказать доставку на дом почти всего, что угодно, ключевым становится вопрос: «Зачем мне вообще выходить из дома?» Почему 100% рынка ритейла не захватят Amazon, «Яндекс», «Озон», «Сбермаркет» и прочие онлайн-ритейлеры? Ответ: потому что человеку необходимо живое общение. Так что все, что связано с общением, развлечением, социализацией всех видов, будет жить. Например, рестораны, куда ходят не за едой, а за новыми впечатлениями, общением и необычной атмосферой. Второе – какие-то уникальные предложения, товары, которые нельзя привезти на дом. Третье – скидки. Дискаунтеры будут жить, потому что человек чувствует, что ради действительно хорошей скидки стоит предпринять некоторые усилия – например, выйти из дома. Ритейл, который не попадает в эти тренды, в течение ближайших пяти лет сильно ослабеет, а через 10 лет умрет. Будет интересно.