Остаемся людьми: как правильно уволить немотивированного сотрудника
Важно помнить, что мир тесен и расстаться нужно максимально корректноБыло бы утопией думать, что в бизнесе все всегда идет по плану: ошибки найма случаются, сотрудники переоценивают свои силы на старте или наоборот – спустя время «остывают» к былым задачам. Это жизнь: некоторые отношения рано или поздно заканчиваются. Увольнять тяжело, но увольнение ничем не отличается от десятков других решений, которые лидеру нужно принимать, чтобы компания выжила.
Перед тем как принимать решение об увольнении, руководителю нужно разобраться, что на самом деле происходит: если заметили ухудшение работы или спад мотивации у сотрудников, которые ранее демонстрировали хорошие результаты, устройте с ними честный разговор. Возможно, пока лидер был занят другими проблемами, у сотрудника изменились личные приоритеты или появились новые потребности, которые не закрыты в текущей роли. Фокусируйтесь на том, чтобы услышать собеседника – могут помочь коучинговые вопросы и техники активного слушания: «Чего ты хочешь? Что тебе это даст? Почему именно сейчас?»
По мнению Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Гарвардской школы бизнеса и автора книги «Работа без страха», главная объединяющая черта самых эффективных команд – психологическая безопасность, то есть атмосфера взаимного уважения, доверия и открытости в рабочей среде, где каждый член команды может свободно высказываться, не боясь последствий. Доверительный разговор о потребностях и мотивации и своевременное расширение или смена рабочего функционала могут помочь не довести до увольнения – хотя реалии бизнеса таковы, что далеко не всегда есть возможность придумывать сотрудникам альтернативные карьерные треки.
Нужно обращать внимание на свои ощущения: если перед встречами с конкретным сотрудником вы хоть раз думали, что не хотите с ним видеться и разговаривать, это «тревожные звоночки». Если руководителю пришла в голову идея «а не уволить ли мне Катю или Петю», чаще всего это означает, что увольнять нужно было раньше. В попытке казаться хорошими в чьих-то (и прежде всего, в своих) глазах лидеры часто наступают на одни и те же грабли: дают сотрудникам «вторые шансы» по несколько раз.
Эдмонсон делит провалы на так называемые intelligent failures (умные ошибки) и обычные повторяющиеся ошибки. Первые от вторых отличают выводы, которые человек делает из своего неудачного опыта, и как он и коллеги используют это знание в дальнейшем. Так, «умные» ошибки продвигают команду вперед, обычные – тратят время и ресурс руководителя.
Иногда решение об увольнении принять легко, особенно если сотрудник воровал, врал или делал что-то противоречащее вашим ценностям. Но что если все сложнее? Консультанты McKinsey оперируют методологией, где сотрудников делят на «активы» и «пассивы». Простыми словами, активы – те, кто помогает руководителю, а пассивы – те, кто тратят его энергию. Почему иногда важно увольнять даже компетентных сотрудников?
Часто такие ребята сами помещают себя в роль «заключенных», становясь «мертвым грузом» для коллектива. «Зачем напрягаться и делать больше, чем нужно, если и так сойдет? Все равно не оценят. Тут нет перспектив. Ничего не зажигает», – это лишь часть фраз, которые коллеги могут услышать от своих коллег, потерявших мотивацию. К большому сожалению руководителей, состояния апатии легко передаются в коллективе. В таком случае ресурсы руководителя тратятся на поддержание рабочей атмосферы, стресс, исправление ошибок и мониторинг – а это совсем не то, чем должен заниматься лидер в компании, которая хочет расти.
Токсичные сотрудники (даже очень способные) разрушают командный дух: в результате вся команда работает хуже. Для бизнеса потери от подобного поведения стоят дороже, чем компетентность конкретных людей. Увольняя «токсичных» людей, лидер почувствует себя легче, освободив место для прихода новой энергии. Любопытно, что к моменту увольнения такие сотрудники частенько сами приходят с отсутствием удовлетворения от работы, поэтому, увольняя, руководитель помогает обеим сторонам. И почти всегда оставшаяся команда будет рада «оздоровлению» рабочей атмосферы: куда больше удовольствия от совместной работы с «заряженными» коллегами.
Как правильно начать разговор об увольнении? Во-первых, эта беседа не должна быть «громом среди ясного неба» спустя пару месяцев пассивного наблюдения и замалчивания негатива. Руководитель должен постоянно «держать руку на пульсе» и вести регулярную, понятную и прозрачную коммуникацию с сотрудником на протяжении всей его работы. Полезно проводить встречи, где четко обозначаются ожидания и метрики успешного результата: проговаривайте то, что вам нравится, чем конкретно недовольны, и наблюдайте за тем, что меняется в процессе этих разговоров. Знакомые топ-менеджеры делились со мной негласным «правилом трех раз» – если после трех фидбэков сотруднику не удалось что-то поменять, пора прощаться. Разговор об увольнении, основанный на фактах и регулярной обратной связи, пройдет проще и с меньшим чувством вины со стороны лидера, так как есть на что опираться.
Во-вторых, не делайте долгих прелюдий в попытке смягчить его эффект: скажите о своем решении сразу и объясните причины. Всегда полезно разделить «личное» и «рабочее»: есть хорошее человеческое отношение, а есть конкретные неудовлетворительные результаты – здесь хорошо бы оперировать фактами и привести примеры. В моменты увольнения люди могут себя неадекватно вести – оставьте им это право, это объективно не самая приятная жизненная ситуация. Но не забывайте быть человечным и сочувствующим – это главное при цивилизованном расставании: перед вами живой человек со своим набором травм, проблем и жизненных обязательств. Не критикуйте способности и характер человека, а, наоборот, подчеркните его сильные стороны и скажите, что, возможно, их лучше применить в другом месте, а у вас таких возможностей и задач сейчас нет.
Иногда снизить градус накала помогает смена атмосферы: сложный разговор лучше воспринимается на прогулке, а не за столом в кабинете начальника. Может помочь прием психологического дистанцирования: подготовиться к сложному разговору проще, если «дистанцироваться от себя» и представить, что руководитель – герой сериала и по сюжету сейчас нужно уволить человека. Полезно задать сотруднику вопросы: «Сколько времени мы даем на передачу дел и как мы ее организуем? // Какую легенду мы сохраняем для окружающего мира?» Хотим мы того или нет, но увольнение одного человека (особенно в руководящей должности) – сигнал о «небезопасности» среды для остальной части команды. Поэтому важно не игнорировать и не замалчивать это решение, а грамотно коммуницировать его команде.
До сотрудника важно донести, что увольнение – не конец, а новое начало: часто после увольнения люди находят более интересную и подходящую для себя работу, начинают новую жизнь, находят хобби и наконец-то реализуют свой потенциал. Увольняйте из позиции «я – в порядке, ты – в порядке»: она подразумевает, что и с вашей компанией, и с вашим сотрудником все в порядке, просто что-то пошло не так, и дальнейшее сотрудничество невозможно. Не сжигайте мосты: никто не знает, где, когда и при каких обстоятельствах можно вновь встретиться с бывшими коллегами, поэтому будьте максимально корректны, не давайте волю эмоциям, поблагодарите за совместную работу и пожелайте удачи. Мир маленький, а расставаться со всеми и всегда лучше на хорошей ноте.