Николай Соломон: «Не надо сожалеть о тех, кто уехал, – нужно вкладываться в тех, кто остался»

Последние два года научили российский бизнес по-настоящему выживать и экономить. Как санкции повлияли на большие и малые компании, есть ли толк от импортозамещения, как решить проблему дефицита кадров и как заработать дополнительную прибыль, в интервью «Ведомости&» рассказал генеральный директор Федерального центра компетенций (ФЦК) Николай Соломон.

«Никогда не производи больше, чем тебе заказали»

– Росстат для расчета индекса производительности труда использует специальную формулу. Этот показатель служит скорее статистическим и аналитическим целям. Росстат учитывает объем выпущенной продукции, что многое из этой продукции лежит на складах, не реализуется и генерирует издержки для предприятий. То есть это неэффективность. Первое правило, которому мы учим производственных директоров, – никогда не производи больше, чем тебе заказали. Кстати, перепроизводство для предприятий – основная из семи возможных потерь. Это очень актуально в текущих условиях, когда ставятся задачи производить больше без цели продать всю произведенную продукцию.

Бизнес же, насколько я могу судить, показатель Росстата в своей деятельности не использует. В 2018 г., когда только стартовал национальный проект («Производительность труда». – «Ведомости&»), Министерством экономразвития была утверждена другая формула, плюс у нас есть собственная система расчетов, основанная на бережливом производстве: мы считаем производительность труда не по объему выпускаемой продукции, а по добавленной стоимости на одного сотрудника. Этот показатель у компаний, которые участвуют в нацпроекте, вырос на 24% за три года. Это в среднем на 5 процентных пунктов больше, чем показатель компаний из тех же отраслей, не участвующих в проекте.

– Это традиционная проблема, которая осталась еще с советских времен. Тогда основной задачей было, чтобы все работало в определенном темпе. Например, инженеры настраивали конвейер так, чтобы он выпускал 10 машин в смену. Всё работает, все мощности загружены – и ладно. В то время как конвейер Toyota, например, настроен таким образом, что в зависимости от спроса на автомобили он или замедляется, или ускоряется.

Одно дело, если у вас машина на складе, вы можете продать ее раньше, а можете – позже. А что если это товары с определенным сроком годности? Вы произвели больше, чем у вас готовы купить, срок вышел, и вы отправили часть продукции на списание. Мы в рамках нашего проекта строим на предприятиях так называемую тянущую систему, которая ориентируется на реальный спрос продукции.

– Жить экономно всегда выгоднее, чем копить запасы в ожидании кризисов. В случае форс-мажора накопленные запасы не спасут – лишь помогут протянуть чуть дольше. В ситуации с перебоями поставок оказались и те, кто производил бережливо, и те, кто запасался. Первые остановились через месяц, вторые – через два. Однако те, кто остановился раньше, знали, как быстро переналадить производство, перестроить систему поставок и грамотно задействовать ресурсы, а вторые – нет. В итоге выиграли те, кто озаботился вопросами эффективности, а не складскими помещениями.

Должен быть экономический расчет, во сколько нам обходятся запасы и их финансирование и как это соотносится с теми рисками, которые мы предвидим. Например, есть основания предполагать, что сырье подорожает в определенный момент. Тогда имеет смысл закупить его сейчас по более низкой цене. Это нормальный риск-менеджмент. Но всегда ждать черного дня неправильно. Если все время жить с оглядкой, то улучшаться очень сложно. Если вы не работали над эффективностью, то можете проесть все запасы за 2–3 месяца, но потом столкнетесь с тем же, что и остальные, – с необходимостью меняться, создавать новые цепочки поставок.

Но вот другой пример: вы занимались бережливым производством 10 лет, сэкономили миллиарды, но не сделали никаких запасов. У вас будет время и возможность перестроить производство, логистику, найти новых поставщиков и сохранить сотрудников, даже если вы отправите их в вынужденный отпуск на два, три или даже четыре месяца за счет предприятия.

– Да, именно. Запасаться имеет смысл не сырьем, а навыками, чтобы суметь сориентироваться и перестроиться в кризисной ситуации, даже если какое-то время придется прожить без выручки.

«Наши услуги востребованы не только в отдельных компаниях, но и в отраслях в целом»

– Мы видим, что большинство компаний из нацпроекта подошли к вызовам более подготовленными. Дело в том, что в нацпроекте у нас в основном средние и частные компании – костяк любой развитой экономики, – которые, как правило, работают на внутренний рынок. То есть ограничение экспорта на них не повлияло, а импортозамещение даже открыло возможности для роста.

У нас есть, например, компания «Пегас-агро», которая производит качественную аграрную технику: тракторы, штанговые и вентиляторные опрыскиватели, высевающие модули, разбрасыватели удобрений и т. д. Мы с ними чуть ли не в 4 раза увеличили объем производства к началу 2022 г., и еще оставался задел на будущее. Сейчас они очень востребованы и заходят в те ниши, где раньше работали иностранные гиганты, например John Deere или CNH Industrial.

– Такая проблема есть, но есть и пути решения. Очевидно, что многие сменили направление с запада на восток и ищут комплектующие в первую очередь в Китае.

Еще один вариант – производить самим. Мы и до 2022 г. некоторым клиентам перестраивали производственную цепочку, чтобы часть важных элементов не закупать, а производить самостоятельно. Это позволяло повысить надежность, а в некоторых случаях давало экономию до 40%.

Что-то можно найти в России. Например, еще в 2020 г. во время пандемии COVID-19 мы работали с производителем средств индивидуальной защиты. Они тогда закупали сырье у китайского поставщика, который на фоне ажиотажного спроса в 5 раз взвинтил цены. В результате удалось найти производителя очень хорошего аналога в нашей стране.

В 2019 г., когда [министр финансов] Антон Силуанов приезжал на завод «Аэрозоль Новомосковск» в Тульской области, обсуждался вопрос о том, что металл для аэрозольных баллонов закупается из-за рубежа, потому что российским компаниям невыгодно производить этот тип металла в небольших объемах, которые нужны этой компании.

– Да, потому что у сталеваров существенно снизился объем экспорта. В целом сейчас происходит переосмысление привычных моделей бизнеса. К нам все чаще обращаются с запросом на подбор поставщиков по кооперативным цепочкам. Мы видим, что наши услуги могут быть востребованы не только в отдельных компаниях, но и в отраслях в целом. Особенно в тех, где производство одного продукта связано с другими производствами и зависит от них, как, например, в авиастроении.

Все компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью повышения производительности. «Боинг» в свое время совершил прорыв, заново выстроив конвейер и удвоив производительность с 14 до 31 самолета 737-й модели в месяц.

Представляете, каждый день открываются ворота ангара и оттуда выкатывают новый самолет! Красота невероятная. Чтобы такое было возможно, каждый поставщик, каждый производитель комплектующих и узлов должен работать точно и эффективно. Не один завод работает, как конвейер, а вся отрасль.

«Руководителям всегда кажется, что не хватает качественных людей»

– Руководителям всегда кажется, что не хватает качественных людей. Но на самом деле очень многое зависит и от самих руководителей: кто у вас работает, насколько вы способны их мотивировать, предлагаете ли конкурентные условия труда и т. д.

Одна из главных проблем российского корпоративного управления заключается в том, что компании не строят долгосрочных планов, из-за чего люди не могут сформировать пути карьерного роста, не знают, что с ними будет происходить через год, через два, кем они хотят стать, а главное – кем они могут стать в компании.

– Мы проводили оценку и поняли, что среднестатистическое предприятие нацпроекта использует человеческие ресурсы в среднем на 50%. Это не значит, что остальное время люди ничего не делают. Но они тратят это время впустую. Сварщик должен варить, а он ходит за электродами на склад, ждет документы из офиса. Или электричества нет. Может, не нужно нанимать второго сварщика, а достаточно правильно организовать работу первого? Компании теряют много времени, ресурсов и денег из-за целого ряда причин – например, перепроизводства, когда предприятие производит больше, чем может продать, из-за избытков запасов, сложной и запутанной логистики, простоев оборудования и брака. Наша задача – убрать время простоев, чтобы максимально загрузить производство и сотрудников предприятия. Мы призываем бизнес инвестировать в людей, их знания и компетенции. Мы доказали на практике, что эффективность и производительность можно удваивать без новых станков и сотрудников. И только после устранения потерь на производстве можно точечно вкладывать деньги в новое оборудование, там где его обоснованно не хватает.

– Я считаю, что не нужно сожалеть о тех, кто уехал, а нужно вкладываться в тех, кто остался. Остались самые лояльные, те, кому интересно расти вместе с вашим бизнесом. И можно подращивать руководителей из рабочих специалистов. Скажем, у вас пять токарей, но один делает рацпредложения, значит, у него есть потенциал как минимум стать бригадиром, начальником отдела и т. д. Культура улучшений, которую мы предлагаем, мотивирует людей и может стать индикатором роста и потенциала человека внутри компании.

– Да, ИИ, который компании начинают использовать активнее, влияет на качество принимаемых решений, на скорость этих решений и производимых операций и многое другое.

Например, мы рассчитали полезность ИИ для одного крупного производителя упаковочной пленки. Мы взяли готовое ИT-решение на основе ИИ, которое собирает информацию по спросу на этот конкретный вид продукции на рынке и помогает строить прогнозы. Мы предложили продавцам лучше спланировать с помощью этого решения объем их продаж и возможностей на следующий период и переформатировать под эти новые параметры всю производственную программу. Если говорить о цифрах, это позволило бы сэкономить около 6% от выручки. При том что стоимость такого решения – всего несколько миллионов рублей, которые окупятся менее чем за год.

На другом предприятии, производителе фанеры, мы предложили внедрить технологию машинного зрения, которая позволяет выявлять брак на производстве лучше и раньше, чем это делает человек.

К сожалению, средние и малые компании пока не готовы инвестировать в информационные технологии, потому что не всегда понимают, как и где это может пригодиться.

«Компании начали задумываться над своей эффективностью»

– Кто-то ушел, кто-то сменил вывески. Спектр наших услуг в последнее время очень расширился. Мы занимаемся не только производственным консалтингом, но и стратегией, маркетингом и продажами, HR-сервисами и многим другим. Это позволяет нам позиционировать себя как сбалансированного консультанта. Конечно, мы набираем опытных специалистов, в том числе тех, кто работал на крупные международные консалтинговые компании. Но в той нише, в которой мы выросли, – в производственном консалтинге – как не было никого, так до сих пор и нет. Наш главный актив – это уникальные эксперты, которые приезжают на производство, погружаются во все процессы, исчерпывающе анализируют и потом оптимизируют их вместе с командой предприятия. Наш генокод – это система бережливого производства и культура постоянных улучшений, унаследованные от компании Toyota, плюс лучшие наработки советских времен и российских компаний, таких как Росатом, Технониколь, Северсталь и других. Таким не может похвастать ни один другой консультант.

В целом мы наблюдаем, что российские заказчики осознали уход крупных иностранных игроков. Еще пару лет назад я не мог даже предположить, что к нам будут обращаться за консультациями такие гиганты, как «Газпром».

– Да, в ФЦК уже третий год активно работает коммерческое направление. Мы консультируем тех, кто не попал в нацпроект.

– По продлению нацпроекта есть принципиальное согласие всех высших руководителей страны, сейчас ждем официального решения. Могу с уверенностью сказать: то, что было вложено в нацпроект, уже окупилось сполна. Так, совокупный прирост добавленной стоимости более 4000 компаний – участников нацпроекта превысил 300 млрд руб. То есть государство, потратив на нацпроект около 30 млрд руб., окупило свои инвестиции уже более 10 раз. (Об исполнении нацпроекта см. инфографику)

На следующий год у нас уже сформировано много заявок по участию в нацпроекте, в листе ожидания более 2000 компаний. Ситуация разнится от региона к региону, и в некоторых еще есть возможность быстро войти в проект.

– Потребности сейчас примерно у всех одинаковые. Богатая и жирная жизнь закончилась, компании начали задумываться над своей эффективностью, над своими затратами.

То, что мы предлагали раньше, – улучшать качество продукции, снижать себестоимость, увеличивать объемы производства – оказалось сейчас невероятно востребовано. Самый высокий спрос – на услуги повышения эффективности производства и оборудования, оптимизацию внутренней логистики, загрузки персонала и его обучение лучшим практикам бережливого производства.

В нашем портфеле более 30 услуг, и все они открывают возможность извлекать дополнительную прибыль без дополнительных вложений – с теми же людьми на том же оборудовании.

– Не раз задавался вопросом, что мы как страна умеем делать помимо добычи природных ресурсов. Мы ведь не так давно на своих самолетах летали, ездили на своих автомобилях и т. д. Я не за возврат в СССР, я говорю о том, что мир оказался не таким простым, чтобы ничего не делать. Если вы считаете, что рождены для того, чтобы себя реализовать, то делайте это сейчас, невзирая на условия. Сейчас у нас есть шанс стать совсем другой, более самостоятельной, страной. Нужно оставить эмоции в стороне и попытаться сконцентрироваться на том, чтобы сделать наши предприятия конкурентоспособными. И наш опыт сейчас очень нужен. Мы знаем, как снижать себестоимость продукции, делать ее качественной, увеличивать объемы производства – все это сегодня невероятно востребовано. &