Александр Подольчак: «Нельзя ждать от бизнеса роста, если не инвестируешь в развитие сотрудников»

Что было раньше – курица или яйцо? Компания не вкладывает в обучение, потому что бизнес не растет, или он как раз потому и не растет, что компания не инвестирует в развитие сотрудников? Между этими событиями есть прямая связь, уверен член совета директоров и HR-директор «Metro Россия» Александр Подольчак. О том, почему в пандемию коронавируса компания Metro стала больше вкладывать в обучение сотрудников, как приобрести уникальный профессиональный опыт и почему Metro идет против тренда, возвращая сотрудников в офис, Александр Подольчак рассказал в интервью «Ведомости&».

«Они избавляются от офисов – мы увеличиваем площади» 

– Отличия, конечно, есть, и в первую очередь они связаны с тем, что, переходя на удаленку, сотрудники перестают взаимодействовать в привычном для себя режиме, не встречаются, не видят друг друга, вынуждены использовать новые форматы коммуникации. В самом начале пандемии мы даже запускали специальную учебную программу для менеджеров, посвященную тому, как управлять командами дистанционно. 

На мой взгляд, теме удаленной работы уделяется слишком много внимания. В абсолютном большинстве компаний реальной экономики абсолютное большинство людей как работали офлайн, так и продолжают. Из дома могут работать только офисные сотрудники. У нас это сравнительно небольшой процент людей.

Конечно, в первые недели пандемии, когда в Москве был объявлен локдаун, наш офис тоже почти не работал, но, как только в июне прошлого года появилась первая возможность вернуться в офис, мы стали это делать. Вначале ограничили присутствие на рабочем месте 30% сотрудников, ввели гибкий рабочий график. То есть из офиса могли работать все, кто хотел, но не более 30% сотрудников одновременно. В январе мы подняли эту планку до 50% и сейчас постепенно увеличиваем до 100%. Мы в отличие от многих других компаний, которые по-прежнему работают из дома, хотим поскорее вернуться к нормальной жизни. 

– Каждому времени – свой формат работы. Вначале настоящим вызовом было перевести всех на удаленку с точки зрения IT-систем, выстраивания процессов и коммуникации. Затем наступил период легкой эйфории – ничего не обвалилось, компания продолжала функционировать. Но со временем стало очевидно, что такой формат хорошо работает только в краткосрочной перспективе. Если вы нацелены на долгосрочное развитие, вы должны вместе разрабатывать стратегию, искать и находить нестандартные решения, обсуждать, спорить, креативить. Делать это онлайн, когда не видишь своих собеседников, не понимаешь их реакцию, не очень эффективно. Конечно, какие-то бизнесы прекрасно чувствуют себя онлайн – например, IТ-разработка. Но Metro – это про людей. Наши клиенты – это живые люди, которых обслуживают наши сотрудники. Нам важно быть в постоянном контакте, постоянно взаимодействовать. 

Другой пример, когда эффективность дистанционного формата под большим вопросом, – это наем и развитие сотрудников. Во время пандемии приходили новые люди, они были вынуждены адаптироваться в компании, фигурально выражаясь, не покидая собственной кухни, не встречаясь с руководителем, без погружения в жизнь команд. Такой процесс погружения возможен, но занимает больше времени, и новые сотрудники и их коллеги ощущали нехватку личного взаимодействия. Для успешной адаптации, погружения в культуру компании, обучения на работе, когда учишься у своих более опытных коллег, критически важно быть в едином пространстве. Онлайн дает большую гибкость. Но в долгосрочной перспективе сработанность команды и скорость принятия решений зависят от возможности находиться в общей среде.

– Мы сейчас делаем вещи, противоположные тому, что делают многие другие компании. Некоторые организации избавляются от офисов и сокращают офисные пространства – мы, наоборот, увеличиваем. В феврале мы начали ремоделинг центрального офиса, заняли несколько новых этажей. Не потому, что у нас прибавилось людей, а потому, что мы хотим создать более безопасную рабочую атмосферу, чтобы дистанция между людьми была больше. Мы делаем больше индивидуальных комнат и переговорок. 

Более 90% сотрудников нашей компании – это работники торговых центров. Никто из них ни минуты не работал из дома, они продолжали обслуживать клиентов. Мы, как центральный офис, обслуживаем тех, кто обслуживает клиентов. Поэтому у нас просто нет морального права сидеть дома. 

К 1 июня мы закончим ремонт в офисе, и все наши сотрудники вернутся на рабочие места. Конечно, какую-то гибкость мы оставим: например, четыре дня работы из офиса, один – из дома. Однако повторю: мы видим большую ценность в возможности людей общаться и взаимодействовать друг с другом. 

– Изменилась сама концепция взаимодействия между работником и компанией. Эти изменения затрагивают рабочие процессы, включая диджитализацию многих из них и удаленную работу, организацию рабочего пространства. По ряду причин сейчас фокус все больше смещается на здоровье и благополучие сотрудников. 

Все это отразилось на HR-процессах, начиная от привлечения кандидатов, их адаптации, развития и обучения сотрудников, измерения их эффективности. Интервью с кандидатами в основном перешли в онлайн. Туда же переместилась значительная часть наших тренингов: сейчас у нас более 150 обучающих программ существует в виде e-learning.

«Непрерывное обучение – это необходимость»

– Это связано не только с пандемией. На протяжении нескольких лет Metro в России проходила через период трансформации бизнеса, показатели компании не росли, и компания жила в режиме сокращения расходов. Эта экономия отразилась и на обучении. Полтора года назад мы стали вновь активно инвестировать в обучение. Почему? Потому что нельзя ждать от бизнеса роста, если не инвестируешь в развитие сотрудников, не даешь им возможности профессионально расти. 

За последние шесть месяцев мы провели более 85 000 часов обучения – это на 51% больше, чем за аналогичный период годом ранее. Мы внедрили много новых программ, например полевой коучинг для сотрудников отдела продаж, которые работают в сегменте b2b (Metro продает продукцию бизнесу – ресторанам, небольшим магазинам, отелям и проч. – «Ведомости&»). Работает это так: сотрудника из отдела продаж на встречу с клиентом сопровождает коуч и по итогам дает обратную связь. Это позволяет сотрудникам корректировать свои действия и повышать эффективность каждого визита. 

Мы стараемся выращивать менеджеров отдела продаж внутри компании. Для этого в прошлом году, в разгар пандемии, запустили девятимесячную программу Sales managers pipeline program. Она как раз направлена на то, чтобы вырастить из специалиста по продажам менеджера, который может возглавить команду. Из 24 человек, прошедших обучение, 16 уже получили повышение. 

– У нас очень много обязательного обучения. Так, все сотрудники торговых центров – это более 10 000 человек – ежегодно проходят обучение по стандартам HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points – оценивает и управляет факторами, существенно влияющими на безопасность продукции. – «Ведомости&»).

Мы проводим много функциональных тренингов. Например, продуктовые тренинги – сотрудники торговых центров должны досконально знать продукты, которые мы предлагаем своим клиентам. 

Кроме того, значительная часть нашего обучения направлена на развитие так называемых soft skills. Так, например, в феврале этого года у нас стартовала программа по управлению эффективностью. Это онлайн-школа, состоящая из шести модулей, которая позволяет каждому сотруднику учиться в своем темпе. Ее целевая аудитория – 4500 человек: менеджеры и ведущие специалисты компании. Программа учит, как расставлять приоритеты, ставить цели команде, оценивать результат, коммуницировать с командой. Это навыки, которые можно совершенствовать всю жизнь.

У нас есть ежегодная лидерская программа обучения Metro Potentials. Она предназначена для выпускников или сотрудников с небольшим опытом работы. В программе очень строгие критерии отбора, мы выбираем одного из нескольких сотен кандидатов. Потом этот человек в течение двух лет работает в разных департаментах Metro, до пандемии была возможность работать и за рубежом. По окончании программы ее участник занимает постоянную позицию внутри компании. У нас есть успешные примеры, когда участники программы становятся менеджерами среднего звена и продолжают расти дальше. Например, один из ее выпускников сейчас управляет портфелем наших собственных торговых марок. 

– Нельзя сказать, что мы сфокусированы на каком-то одном из уровней, у нас есть программы для всех. Непрерывное обучение – это необходимость. Мир настолько быстро меняется, что наполнение одной и той же должности и требования к ней кардинально меняются каждые 3–4 года. Способность быстро обучаться – сегодня это как раз один из самых востребованных навыков, и в будущем он будет цениться еще больше. Мы придерживаемся формулы 70–20–10, где 70% обучения сотрудник получает непосредственно в процессе работы, 20% – это тот опыт коллег, который перенимает сотрудник, и 10% знаний дают тренинги. Тренинги дают теорию, методологию, структуру, но навыки развиваются только в процессе работы. 

– Конечно. Ключевые компетенции сегодня – это адаптивность и нестандартность мышления. Нестандартность мышления помогает по-другому взглянуть на рутинную работу и попробовать начать ее делать иначе. Любая инициатива, любое изменение процесса, направленное на увеличение продуктивности и эффективности работы сотрудников, очень важны. Адаптивность – это, например, наличие кросс-функциональных навыков: ты работаешь в отделе фреш, но разбираешься, как работает отдел непродовольственных товаров. 

– Мы стараемся это делать. Мы работаем на высококонкурентном рынке, и война за таланты происходит на всех фронтах. Рынок оказывает давление, и мы постоянно поднимаем собственную планку. По мере того как мы развиваемся, нам требуются люди с навыками все более высокого калибра. Поэтому отбор сотрудников для нас – критически важный процесс.

При отборе мы смотрим на три вещи. Первая – функциональные знания и навыки: то, что человек умеет делать, что он знает в той области, в которой работает или собирается работать. Второй момент – разделяет ли кандидат наши ценности, соответствуют ли его жизненные установки и стиль коммуникации нашим. Третий важный фактор – это потенциал для развития и роста. Мы хотим, чтобы к нам приходили люди, которые нацелены на долгосрочное развитие и профессиональный рост. 

– В большей степени мы ориентируемся на внутренние программы. Если у команды есть потребность в обучении, то мы просто формируем обучающие программы конкретно под нее. Мы предоставляем достаточно много тренингов по запросам. 

«Важно работать не с цифрами отчета, а с людьми»

– Мы придерживаемся мнения, что карьера – это не только вертикальный взлет. Профессиональное развитие – это набор опытов, которые нужны для того, чтобы двигаться дальше. В этой логике карьера – это скорее зигзагообразное движение: ты был менеджером в одной категории продуктов, а стал в другой; ты управлял торговым центром в одном регионе, а теперь в другом. Так сотрудник получает опыт работы на другом рынке с другими клиентами. Поэтому для нас очень важны кросс-функциональные, горизонтальные переходы. Мы всячески их стимулируем: всегда в первую очередь рассматриваем внутренних кандидатов на открывающиеся вакансии, помогаем с релокацией. Так у людей развивается карьера. 

– Горизонтальная мобильность дает широту инструментов, потому что, повторюсь, карьера строится на опыте. Появляется более целостная картина того, как функционирует компания: от момента, когда мы закупаем товар у поставщиков, до момента, когда мы доставляем его клиентам. Человек понимает, как осуществляются закупки и ценообразование, как работают маркетинг и логистика, что происходит в торговом центре. Этот опыт обогащает и делает профессионально мудрее. 

– Так же, как для любой компании. Очень важно, чтобы сотрудник разделял наши ценности, был мотивирован, утром с удовольствием шел на работу. Исследования показывают: компании, которые занимают верхние строчки по уровню вовлеченности сотрудников, примерно на 20% прибыльнее своих конкурентов. Так что есть четкая корреляция между вовлеченностью и финансовыми результатами.

Причем вовлеченность важна не только для компании, но и для сотрудников – ведь большую часть времени каждый из нас проводит именно на работе. Поэтому ежеквартально мы проводим исследование под названием Metro Voice. Это анонимный опрос, к участию в котором приглашаются все сотрудники компании. Результат опроса формируется с привязкой к команде минимум из пяти человек, чтобы соблюсти принцип анонимности. 

– Именно поэтому нужно работать не с цифрами отчета, а с людьми. Поэтому важны живые встречи и живые обсуждения. Если четыре человека в команде всем довольны, а один – нет, то это проявится в обсуждении. Задача менеджера – всех разговорить, чтобы каждый участвовал в дискуссии. Недавно мы запустили тренинг для менеджеров о том, как работать с вовлеченностью. Его задача – помочь менеджеру работать со своей командой над повышением вовлеченности и созданием открытой и продуктивной рабочей атмосферы. 

«Мы можем предложить уникальный опыт»

– В первую очередь потому, что мы можем предложить уникальный опыт: мы не ритейл, мы оптовая компания, работающая как с b2b-, так и с b2c-клиентами. Второе – мы западная компания со всеми стандартами, практиками и культурой взаимодействия и общения, присущими международной компании. Третий момент – это инновационность, у нас большая часть бизнеса связана с диджитал-решениями. Наш сегмент электронной коммерции – один из самых быстрорастущих [на российском рынке], и пандемия придала ему дополнительный импульс. Мы предлагаем возможности профессионального развития, обучения, карьерного роста. 

– Не так давно эксперты McKinsey провели исследование и выяснили, что те компании, которые следуют принципу разнообразия, имеют лучшие финансовые результаты. Поэтому соблюдение этого принципа важно для любого бизнеса, и Metro в России – не исключение. Не могу сказать, что здесь их сложнее воплощать в жизнь. Например, на менеджерских позициях у нас примерно поровну мужчин и женщин. 

– Оно складывается естественным образом, потому что мы как компания предоставляем равные возможности для всех. Мне сложно представить, чтобы кто-то выбирал из двух кандидатов, ориентируясь на то, мужчина это или женщина. Не потому, что процедура запрещает это делать, а потому, что у любого нашего менеджера, который нанимает сотрудника, так работает мозг: ему просто в голову не придет заполнять вакансию по признаку пола. Возьмут того, кто лучше подходит на конкретную позицию с профессиональной точки зрения. 

Важно помнить, что «разнообразие» – это же не только про гендерный состав. Это разные поколения, работающие вместе, разные культуры. Мы работаем в многонациональной стране, к нам приезжают менеджеры из разных стран присутствия Metro. Возникает культурный микс, для нас это очень важно.

– Абсолютно. (Смеется.)

– Знаю, что они есть. Но мы не уникальны со своей политикой, любая международная компания работает по таким принципам. Это, в частности, и есть элемент культуры компании, о которой мы говорили выше. К сожалению, некоторые наши сотрудники понимают это, только уволившись. Кстати, существуют компании, которые не нанимают снова ранее уволившихся сотрудников. Мы не из их числа. Если мы расстались с сотрудником хорошо и он представляет для нас ценность, то мы всегда будем рады. Потому что он возвращается, обогащенный определенным профессиональным и жизненным опытом.