Наталья Ионова: «Именно наличие талантливых, неравнодушных людей обеспечивает устойчивое развитие Evraz»

Неравнодушные люди работают с удовольствием и готовы делать даже больше, чем от них ожидает руководство компании, уверена вице-президент по персоналу Evraz Наталья Ионова. Но найти готовых специалистов, которые будут работать вовлеченно, зачастую непросто. Поэтому компании вынуждены сами заниматься обучением и переобучением своих сотрудников. О том, как это делает Evraz, Наталья Ионова рассказала в интервью «Ведомости&». 

«Выбирая профессию, школьники следуют за модными веяниями»

– По опросам, мы наблюдаем парадоксальную ситуацию: бренд Evraz очень привлекателен, но плохо узнаваем. То есть люди, которые каким-то образом пересекались с Evraz, рекомендуют нас как работодателя, но при этом есть большая группа людей, которые никогда про нас не слышали. Я говорю в основном про Москву – в регионах присутствия мы известны. Поэтому мы пришли к выводу, что нужно повышать узнаваемость компании.

Мы провели исследование на фокус-группах среди сотрудников, чтобы выяснить, что их удерживает в компании. Респонденты давали следующие ответы: Evraz выполняет обещания, поддерживает амбициозных людей, занимается развитием своих сотрудников. В компании всегда найдешь интересное для себя дело. И, что немаловажно, в процессе этого дела ты будешь взаимодействовать с нормальными людьми, очень адекватными, способными в чем-то тебя поддержать, а в чем-то конструктивно покритиковать. 

Хочется, чтобы наш бренд ассоциировался не только с делом, но и с гордостью за результат. Поэтому мы придумали слоган, которому, как нам кажется, Evraz полностью соответствует: «Вдохновляем делом». 

Мы вербализовали эти ценности очень подробно, разработали слоганы и программы, с которыми пойдем к пяти ключевым для нас группам: рабочие, молодежь, производственные руководители, непроизводственные руководители, IT-специалисты.

– Да, актуальна. Молодые люди в наших регионах присутствия часто уезжают учиться в другие города. Соответственно, постепенно сокращается и количество средних учебных заведений. Именно поэтому нам приходится много работать с молодежью, инвестировать в развитие сотрудников и привлечение новых кадров. Мы хотим, чтобы в городах нашего присутствия могли продолжать обучение и находить интересную работу ребята с высоким потенциалом. Мы верим, что можно мотивировать оставаться молодых людей, у которых есть склонность к инженерной деятельности, сообразительность и смекалка. Они найдут себя на наших предприятиях.

Что касается действующих сотрудников, то у них есть все возможности для обучения и обмена опытом. Например, сотрудники Evraz регулярно участвуют в чемпионатах среди специалистов рабочих профессий WorldSkills и занимают там призовые места. У нас есть программа для карьерного роста «Новые лидеры ЕВРАЗа» (НЛЕ; реализуется в партнерстве со «Сколково»), которая позволяет раскрывать потенциал сотрудников.

– Сотрудничаем, проверенный для нас способ – развивать профильные кафедры в вузах, находящихся в регионах нашего присутствия. Только в 2020 г. мы вложили свыше 50 млн руб. в развитие Сибирского государственного индустриального университета в Новокузнецке, где создаются научно-образовательные центры «Геоэкология» и «Центр цифровых компетенций», и Нижнетагильского технологического института, филиала УрФУ, в котором открылись центр робототехники и студенческое конструкторского бюро. Основная цель – заинтересовать и привлечь ребят на металлургические направления, показать, что труд рабочего во многом изменился, что подготовка осуществляется в современных аудиториях, мастерских и лабораториях и что их оборудование аналогично тому, что установлено на предприятиях.

При этом надо понимать, что в академической среде есть некая инертность. Например, если мы разработаем новый курс в связи с изменившейся технологией или оборудованием, то понадобится 6–7 месяцев, чтобы добавить что-то из него в имеющуюся учебную программу, в особенности в ее практическую часть. Нас спасает то, что в плане технологий индустрия достаточно консервативна. Например, основные виды обработки металлов давлением (прокатка, прессование и т. д. – «Ведомости&») не меняются.

Было бы здорово, если бы в вузах студентам преподавался курс по бизнес-системам (бизнес-система – целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организацией для достижения ее стратегических целей. – «Ведомости&»), поскольку сегодня каждая индустриальная компания занимается их построением. В частности, если бы учащимся рассказывали про lean-систему, бережливое производство.

Выбирая себе профессию, школьники зачастую следуют за модными веяниями. При этом мы не видим популяризации профессии инженера. Нет ни книг, ни сериалов про жизнь работников [заводов]. И конечно, никто не рассказывает, что в этой профессии есть гордость за свое дело, за реальный труд, за то, что у тебя острый ум, что ты можешь собрать что-то из ничего. А об этом дети должны слышать со школьной скамьи.

– В целом по компании текучесть небольшая – в районе 6%, что в отдельных случаях не очень здорово: значит, не приходят работать новые люди.

К сожалению, по некоторым специальностям текучесть составляет 25–30%. Речь идет об электромонтерах, электрослесарях, водителях большегрузных автомобилей. Это дефицитные профессии, поэтому зачастую мы сами вынуждены готовить по ним специалистов. Электромонтеры и электрослесари востребованы даже в малом и среднем бизнесе, например в сфере ремонта квартир. Возможно, они переходят и потому, что там намного слабее организована производственная дисциплина. Перед нами стоит важная задача не потерять этих людей. Конечно, многое зависит от их руководителей, важна и зарплата. Но еще одно наше преимущество как работодателя заключается в том, что мы сфокусированы на теме охраны труда. Если человек хочет приходить домой здоровым, он выберет нас, а не компанию, которая предлагает ему больше денег, но не соблюдает нормы безопасности.

«Неравнодушные люди готовы делать больше, чем от них ожидается»

– Не думаю, что за рубежом человеческом капиталу уделяют больше внимания, чем у нас. По крайней мере по нашей отрасли [металлургической промышленности] я этого не вижу. Мы общаемся с BHP, Rio Tinto, Vale и другими индустриальными лидерами, участвуем в круглых столах, организуемых исследовательской компанией Gallup, и, судя по тем темам, которые они поднимают, я не чувствую, что мы где-то отстаем.

Сейчас все работодатели конкурируют за кадры и борются за неравнодушие своих сотрудников. Очень важно, какие люди привлечены [в компанию], как они работают, насколько они мотивированы, участвуют ли они в проектах улучшений, генерируют ли идеи. Все осознают, что неравнодушные люди работают с удовольствием и готовы делать даже больше, чем от них изначально ожидалось.

– Нам гораздо ближе термин diversity («разнообразие»), чем «гендерное равенство». Все-таки у нас специфическая индустрия. Я только рада, что профессий, позволяющих женщинам работать под землей в угольных или железорудных шахтах, не так много.

Для нас diversity – это в первую очередь разнообразие мнений. У каждого сотрудника вне зависимости от пола, цвета кожи, возраста, должности и т. д. есть право на мнение. Нам одинаково важно, что думает молодежь и что думают ветераны [предприятий]. Что говорят о развитии компании сотрудники «ЕВРАЗ Качканарского ГОКа» (в Свердловской области. – «Ведомости&»), а что – сотрудники «Распадской» в Междуреченске (город в Кемеровской области. – «Ведомости&»). Именно наличие талантливых, заинтересованных, неравнодушных людей в том числе и обеспечивает устойчивое развитие Evraz.

– Во-первых, мы регулярно проводим опросы. При этом стараемся не мучить сотрудников своими вопросами и оперативно решать выявленные проблемы. Мы проводим много прямых линий, во время которых работники предприятий могут задать свои вопросы напрямую руководству.

Недавно была прямая линия с президентом Evraz Александром Фроловым, в которой участвовало больше 1000 человек. Сотрудники задавали вопросы про вакцинацию, обучение, зарплаты. Спрашивали, верим ли мы в то, что управляющая компания, работая в Москве на удаленке, реально понимает, как устроена жизнь в регионах.

– Их много. Три года назад у нас стартовала программа «Топ-300», в рамках которой начальники цехов, директора шахт, представители IТ-блока, управляющей компании и других активов учатся ставить амбициозные цели, расширяют свои представления о масштабе бизнеса компании и получают навыки стратегического планирования. В ней принимают участие 300 человек, в этом году завершается финальный, третий поток.

Сейчас одна из ключевых тем для Evraz – цифровая трансформация. Компания занимается ею с 2018 г., но в прошлом году мы запустили одноименный масштабный проект: на период 2021–2023 гг. мы ожидаем от проектов цифровой трансформации дополнительный эффект в $150 млн. Управленцам необходимо было изучить инструменты диджитализации и разобраться, как они могут применяться в нашей отрасли. Например, каким образом GPS-датчики помогают безопасно парковать самосвалы в открытых карьерах, с тем чтобы не нарушать правила охраны труда и сокращать временные потери.

У нас было три учебные программы по цифровым навыкам. Программа с самым большим охватом – курс McKinsey, на котором в несколько потоков обучалось 900 человек. Для выполнения заданий их разбивали на группы. И наши вице-президенты учились в группах вместе с начальниками цехов и директорами шахт.

У нас любое освоение программ начинается с вице-президентов, чтобы дальше они могли обсуждать изученные курсы со своими сотрудниками. Вице-президенты так же, как и все, выполняют домашние задания. Честно говоря, мне самой бывает очень сложно: обычно я начинаю готовиться к экзаменам в самый последний момент.

К слову о цифровизации: буквально на днях у нас завершилась 10-я, юбилейная программа НЛЕ, которая уже второй год подряд проходит под девизом «Dвигай digital!». 10 команд в итоге защитили цифровые проекты на производстве с потенциальным эффектом около 1,7 млрд руб. Я считаю, что ребята добились отличного результата!

«Мы никого не уволили из-за развития новых технологий»

– Во многих компаниях практикуется такой подход: нужно получить результат любой ценой. У нас не так: на первом месте всегда стоит безопасность. Нашим IТ-сотрудникам очень нравится такой подход. Кроме того, мы даем им возможность увидеть в действии результат своей работы. Им важно, что они решают фактически миссионерские задачи, позволяющие упростить жизнь людям, повысить безопасность при добыче и на производстве, увеличить эффективность предприятий. Например, благодаря нашим разработчикам теперь на опасных участках действуют системы, контролирующие, чтобы люди не рисковали собой. У нас уже реализовано много цифровых проектов, которые показывают наш уровень владения темой и могут привлекать специалистов: это цифровой двойник ЕВРАЗ ЗСМК, системы продвинутой аналитики на предприятиях компании, видеоаналитика, различные экспертные системы.

– Мы никого не уволили из-за новых технологий. В нашей стратегии по развитию человеческого капитала сказано, что мы должны готовить людей к тому, что им придется переучиваться. При этом сами рабочие места мы сильно оптимизировать не будем. Будутсокращаться или уходить одни профессии, но появляться другие. Скорее всего, появится больше аналитики и контроля с помощью измерительной аппаратуры. Будут нужны люди, которые могут отвечать за логистику, за организацию бесперебойной работы беспилотников и автоматизированных рабочих мест.

Я могу привести конкретный пример из нашей практики. После того как маркшейдерскую съемку в карьерах стали делать дроны, у нас стало меньше маркшейдеров (горных инженеров, которые проводят пространственно-геометрические измерения горных пород. – «Ведомости&»). Но людей мы не потеряли – сейчас мы переучиваем их.

– В пиковый период мы перевели на удаленную работу около 6000 сотрудников, сейчас на удаленке находится 1609 человек. В основном айтишники и другой персонал, работающий в московском офисе. Такие сотрудники приходят в офис раз в неделю, чтобы вживую увидеть своих коллег, вдохновиться личным общением и разобраться с документами, если в этом есть необходимость. В целом мы видим, что удаленная работа не ведет к потере эффективности, хотя все сильно зависит от того, насколько комфортные условия для работы созданы дома. У многих сотрудников креативность на удаленке только нарастает.

Evraz уже вряд ли вернется к работе в офисе пять дней в неделю. Наверное, определенное количество людей будет работать как минимум три дня в неделю из офиса, два дня – из дома. Возможно, какие-то сотрудники будут работать полностью удаленно. Так, сейчас у нас уже есть айтишники из Новосибирска, Краснодара, с Дальнего Востока и из других регионов.