Валентина Ватрак: «Все больше людей хотят своей работой приносить пользу обществу»

В семь вечера вы завершаете онлайн-совещание с коллегами, затем дописываете отчет, а потом до часа ночи отвечаете на несрочные рабочие письма. Знакомая ситуация? При переходе на удаленный режим работы стерлись границы между работой и личной жизнью, и сотрудники стали чаще выгорать. О том, как работодатель может бороться с переработками и помогать своим сотрудникам оставаться в ресурсном состоянии, в интервью «Ведомости&» рассказала директор по корпоративному развитию и управлению персоналом «Мегафона» Валентина Ватрак.

«На удаленке развивается эмоциональная слепота»

– Сотрудники компаний стали больше следить за соблюдением баланса между работой и личной жизнью, потому что на удаленке стерлись границы между домом и рабочим местом. Кроме того, они начали больше ценить человеческое общение и поддержку команды.

Если говорить про соискателей, то они стали чаще интересоваться тем, каким будет их график работы. Могут ли они уехать на лето в Сочи и работать оттуда удаленно? Кто-то даже спрашивает: могу ли я работать у вас и где-то еще? Люди поняли, что удаленный формат работы дает им много возможностей, поэтому они сразу интересуются, что об этом думает потенциальный работодатель.

Еще одна тенденция последних лет заключается в том, что растет количество людей, которые хотят своим делом приносить пользу обществу. Есть притча: трех разных людей, занимающихся одной и той же работой, спросили: «Что вы делаете?» Один ответил: «Кладу кирпичи». Другой сказал: «Зарабатываю деньги, чтобы кормить семью». А третий сказал: «Я строю храм». Пока среди работников преобладают те, кто зарабатывает деньги, чтобы кормить семью. Но тех, кто строит храм, становится все больше.

– Точно увеличится количество людей, которые будут работать в смешанном графике: например, два дня – из дома, три дня – из офиса, или наоборот. У каждой компании будет свой процент сотрудников, работающих таким образом, но он точно будет выше, чем до пандемии. По нашей оценке, так работать будут 18% сотрудников «Мегафона». Остальные будут все время работать из офиса, как до пандемии. К тому же у нас больше четверти сотрудников работают в рознице. Они никак не могут выполнять свои обязанности удаленно.

Другая тенденция – будет увеличиваться число регионально распределенных команд, когда сотрудники компании находятся в разных регионах. Либо они работают дистанционно из дома, либо компания предоставляет им рабочие места в региональном офисе. Для «Мегафона» это как раз не новость, поскольку у нас уже давно есть регионально распределенные команды: кто-то работает из Хабаровска, кто-то – из Екатеринбурга, кто-то – из Краснодара и т. д. У нас есть региональные офисы, куда мы можем привлекать людей и где адаптация этих людей будет проходить в гораздо более комфортных условиях. Потому что, когда ты человека приводишь в офис, знакомишь с командой, помогаешь определить, кто твой заказчик, кто будет помогать тебе справляться с работой, кто конкретно решит твои проблемы с IT и т. д., процесс адаптации проходит более просто и эффективно.

Но многие компании сейчас пробуют это впервые. Мы видим, что зарплаты высококвалифицированных региональных специалистов растут, поскольку конкуренция за них усиливается.

Еще один тренд – появилось много разных провайдеров, которые проводят онлайн-мероприятия по тимбилдингу для этих регионально распределенных команд. Таким образом, они обеспечивают социальную коммуникацию между ними. У нас есть позитивный опыт подобных мероприятий: в Москве встречи проходят офлайн, а члены регионально распределенных команд участвуют в них онлайн. При этом они не просто сидят и смотрят, как москвичи едят пиццу. У организаторов есть методики, как обеспечить вовлеченность людей в онлайне, чтобы они чувствовали себя полноценными участниками этих встреч. Спрос на подобные услуги будет расти.

И последнее, что я хотела бы отметить, – работодатели начали заниматься программами благополучия сотрудников, или, как мы это называем, программами управления ресурсным состоянием.

– Да. Мы регулярно просим коллег оценить свое эмоциональное состояние по шкале от 0 до 10. Еще задаем им открытые вопросы, например: «Что позитивно влияет на ваше состояние, а что – негативно?» По результатам опросов мы заметили, что при переходе на дистанционную работу появилась тенденция к ухудшению эмоционального состояния сотрудников. Я это связываю в первую очередь с тем, что удаленка лишила людей возможности общаться вживую. Все-таки человек – существо социальное. Когда я вижу рядом другого человека, то понимаю, как он реагирует на мои слова. Если я сказала что-то не то, мы можем сразу все прояснить, чтобы обида не оставалась. А на удаленке развивается эмоциональная слепота, которая мешает нам договариваться и ведет к стрессам из-за того, что общаться эффективно не получается.

Когда поняли, что удаленный режим начал сказываться на эмоциональном состоянии сотрудников, мы запустили программу восстановления их «ресурсов». Работа ведется по четырем направлениям: эмоциональное благополучие, социальное, физическое, профессиональное. 

Мы пришли к выводу, что в борьбе с эмоциональным выгоранием сотрудников очень важна роль лидеров команд. В прошлом году запустили четыре образовательных курса, целью которых было повышение коммуникативных навыков руководителей. Еще мы организовали менторскую программу для лидеров, с помощью которой они учатся управлять своим ресурсным состоянием и помогать оставаться в нем подчиненным. Нам важно научить лидеров в условиях удаленки давать своим сотрудникам такую обратную связь, чтобы им после этого хотелось работать и дальше, не испытывать чувства вины, больше творить. 

– Я считаю, что в борьбе с переработками руководителям нужно начинать с себя. Иногда я заканчиваю работать в пятницу пораньше и оставляю какие-то дела на воскресенье. Пишу рабочие письма, но отправляю их всегда только в понедельник. Потому что знаю: если отправить письмо в воскресенье, сотрудник сразу же начнет на него отвечать и вовлекаться в работу. У нас есть образовательные курсы, на которых мы в том числе говорим сотрудникам о необходимости соблюдения баланса между работой и личной жизнью. Но если руководитель пишет своим подчиненным письма и назначает им встречи вне рабочего времени, то толку от таких курсов не будет.

«Айтишникам комфортно работать в тапочках из дома»

– Часто выгорают сотрудники колл-центров, потому что у них рутинная работа и им приходится иметь дело с недовольными клиентами. Никто не звонит в колл-центр, для того чтобы сказать: «Какие вы молодцы, я так счастлив быть вашим клиентом!» Обычно клиент обращается с какой-то проблемой, и если она не решается быстро, то он выплескивает свои негативные эмоции на собеседника. Быстро выгорают те, кто занимается продажами, потому что им важно общение с людьми. А когда в этом общении есть ограничения, им сложнее работать. 

Для таких сотрудников у нас есть образовательные программы по управлению стрессом. Кроме того, чтобы эффективнее работать на рутинной должности, сотрудник должен знать, что в перспективе он может перейти на другую позицию, более творческую и созидательную. Мы своим работникам такую возможность предоставляем. У нас вообще 33% вакансий в компании закрывается за счет внутренних кандидатов. И есть примеры, когда сотрудники ритейл-подразделений и колл-центров переходили на более высокие должности. Мы делаем большой упор на развитие компетенций сотрудников. Взращивание талантов внутри компании ведется в рамках программы управления ресурсным состоянием, это одно из направлений поддержки профессионального благополучия. 

– С переходом на удаленную работу мы заметили, что меньше всех на выгорание стали жаловаться айтишники. Им комфортно работать из дома в тапочках, они не испытывают коммуникационных проблем. Мы сейчас постепенно возвращаем сотрудников с удаленки в наш московский офис и видим, что айтишники хотят возвращаться меньше всех. При этом они работают на удаленке так же эффективно, как из офиса.

Приведу интересную статистику: в 2020 г. количество уволившихся из «Мегафона» по собственному желанию айтишников снизилось по сравнению с 2019 г. Сейчас этот процент по сравнению с 2020 г. не растет. Мы это связываем как раз с переходом на дистанционную работу. 

– Так не бывает, чтобы у всех работников эффективность выросла или упала. Я вижу по своим коллегам, что кто-то на удаленке стал работать более продуктивно, а кто-то – менее. Во многом это зависит от самого человека – насколько удобно ему работать одному. Есть люди, которым просто необходимо с кем-то поговорить, перекинуться взглядом, пошутить (есть такой английский термин «разговоры у кулера», непринужденные офисные беседы. – «Ведомости&»), от этого их продуктивность возрастает. Важно и то, насколько у человека дома комфортные условия для работы. Например, люди с детьми младше пяти лет не очень эффективны, особенно если детьми больше некому заниматься. Или если человек на удаленке находится в Сочи, наверняка горы и море являются для него отвлекающими факторами. 

Если бы мы все были одинаковые, как роботы, тогда можно было бы говорить о каких-то общих тенденциях. Но все гораздо сложнее.

– Все зависит от должности. Например, измерить эффективность специалиста контактного центра просто: у нас записано, сколько звонков он сделал, сколько времени потратил на каждый звонок, какую среднюю оценку получил от клиентов. Тут все прозрачно и понятно. Измерять эффективность сотрудников, чья работа связана с креативной деятельностью, сложнее. Мы отталкиваемся от целеполагания: есть конкретные задачи, которые сотрудник должен решить. Кроме того, вклад каждого сотрудника в работу всей команды оценивают руководители подразделений.

«Наша задача – создавать благоприятную среду для занятий сотрудников спортом и творчеством»

– Я считаю, что у человека есть пять источников для восполнения энергии: люди и отношения, физическая активность, творчество, сенсорные ощущения (например, еда, музыка, театр) и личная миссия – когда человек с ней соединяется, то испытывает ощущение счастья. Эти пять элементов помогают человеку возвращаться в ресурсное состояние.

Спорт – это самый очевидный метод восстановления сил, который позволяет отвлечься и получить заряд эндорфинов. «Мегафон» всегда поддерживал спорт, выступал спонсором различных спортивных мероприятий. Раньше мы в основном пропагандировали занятия командными играми – футболом, волейболом, чтобы сотрудники могли играть в них вместе со своими коллегами. Но вовлеченность людей в такие виды спорта была низкая. В прошлом году мы пересмотрели свой подход и начали концентрироваться на индивидуальных видах спорта.

Как мы поддерживаем стремление сотрудников заниматься спортом? Создаем группы по интересам в нашем корпоративном интранете. Дальше работники сами там кооперируются, договариваются об участии в мероприятиях. Для участия в марафонах мы можем предоставить им футболки с логотипом «Мегафона». Еще устраиваем онлайн-консультации с тренерами по йоге или фитнесу. В таких встречах может участвовать любой сотрудник из любого регионального подразделения.

Нам важно, чтобы сотрудники поддерживали свое физическое состояние. Но если человек не хочет заниматься спортом, мы не заставляем его это делать. Наша задача – стимулировать осознанность и создавать благоприятную среду.

– Например, в прошлом году мы провели для сотрудников мастер-класс «Готовим вместе с детьми». Он проходил онлайн. Еще делали разные мастер-классы по личностному развитию. В этих программах приняли участие около 5000 человек. Также у нас есть родительский клуб. 

Еще у нас есть корпоративный тревел-блог про путешествия. Сейчас сотрудники пишут в нем, какие интересные места можно посетить в России, поскольку путешествия в зарубежные страны ограничены. Я и сама пишу в этот блог.

– Конечно, измерить это сложно. Но приведу такой пример. Раньше я не очень-то верила, что спорт способен сделать человека счастливее. В какой-то момент я возобновила занятия бегом на эллипсоиде. Однажды решила пробежать дистанцию в 10 км с темпом 5 минут на 1 км, хотя до этого бегала только 5–6 км. И когда пробежала эти 10 км, то прямо физически ощутила, как меня захлестнуло чувство счастья. После этого я могла горы свернуть.