Время для жизни, гибридный формат работы и запрос на обучение – новая парадигма на рынке труда

Десятилетиями люди жили в парадигме, что «незаменимых сотрудников не существует» и компаниям нужен не сам человек, а только результаты его труда. Сейчас мир переходит к новой идеологии, так называемой Human to Human, т. е. «от человека к человеку», в основе которой – фокус на самом человеке, соблюдение баланса профессионального и личностного роста, открытый диалог работодателя и работника и умение бизнеса вдохновлять и благодарить сотрудников.

Пандемия коронавируса COVID-19, захватившая мир в 2020 г., только ускорила этот процесс: люди, вынужденно или добровольно, стали больше внимания уделять дому, семье и собственному психологическому здоровью. Миллионы из них впервые попробовали работать удаленно и уже не хотят возвращаться в офис. Пандемия повлияла на рынок труда, но все главные тренды так или иначе уже были обусловлены технологическим прогрессом, отмечают эксперты Всемирного экономического форума (ВЭФ). Они в начале 2021 г. сформулировали пять тенденций, которые будут влиять на рынок труда в ближайшие пять лет. Это автоматизация, «революция роботов», переподготовка кадров, удаленка, а также аналитическое мышление, креативность и гибкость. 

Что происходит на рынке труда спустя год после начала пандемии и как компании перестраиваются под новые запросы сотрудников?

Сокрушительный удар

В 2020 г. пандемия нанесла сокрушительный удар по рынку труда, констатирует Международная организация труда. Потери рабочего времени в прошлом году были эквивалентны потере 255 млн рабочих мест – это примерно в 4 раза больше, чем во время глобального финансового кризиса 2009 г. В результате трудовые доходы сократились на 8,3% – это $3,7 трлн,или 4,4% глобального ВВП.

Россия не осталась в стороне. Так, по данным Росстата за январь 2021 г., уровень безработицы составил 5,9% после пиковых 6,3% летом 2020 г. До пандемии, зимой 2020 г., безработица держалась на уровне 4,6%. Сильнее остальных кризис затронул линейных работников: кассиров, продавцов, работников торгового зала, уборщиков, грузчиков и т. д., рассказывает Денис Решанов, основатель и управляющий директор сервиса по поиску part-time исполнителей (т. е. не на полный день. – «Ведомости&») GigAnt. «Сотрудники, как никогда, держатся за свои места», – говорит основатель агентства по подбору удаленного персонала HR-monster Евгения Тудалецкая.

Новая реальность: год спустя

Однако представьте: первая волна пандемии COVID-19 исчерпала себя, вы завершаете собеседование с перспективным кандидатом и тут вам задают вопрос: «Что вы сделали, чтобы защитить своих сотрудников во время пандемии коронавируса?» «То, как ваша организация ответит на этот вопрос, повлияет на вашу способность как привлекать новые таланты, так и удерживать уже имеющиеся у вас лучшие таланты», – предупреждал еще летом 2020 г. Брайан Кропп, заслуженный вице-президент по исследованиям Gartner.

С разгаром пандемии в марте 2020 г. абсолютно все компании быстро отреагировали на пандемию, сделав приоритетом здоровье и благополучие сотрудников, делилась EY результатом опроса 72 российских компаний. Две из пяти компаний во всем мире расширили инвестиции в программы DEI (от английского diversity, equity and inclusion, т. е. разнообразие, справедливость и вовлеченность. – «Ведомости&»), несмотря на сокращение бюджета в других областях, выяснили эксперты McKinsey по результатам опроса 1122 руководителей и 2656 сотрудников, проведенного в 11 странах в августе – сентябре 2020 г. 

Металлургический холдинг Evraz обеспечил персонал средствами индивидуальной защиты и антисептиками, установил на проходных приборы дистанционного измерения температуры, а в помещениях – дезинфицирующее и бактерицидное оборудование, рассказывает представитель компании. Все помещения и корпоративный транспорт стали проходить регулярную санитарную обработку, большинство совещаний перешло в дистанционный формат, в столовых появились расписание, разметка, перегородки на столах и одноразовая посуда.

В прошлом году вопросы, связанные с защитой, здоровьем и безопасностью, были главными как для действующих сотрудников, так и для соискателей, говорит HR-директор оптовой торговой сети Metro в России Александр Подольчак. Поэтому в торговых центрах компания наладила комплексный мониторинг параметров здоровья сотрудников. Кроме того, Metro снабдила сотрудников средствами защиты: масками, перчатками, антисептиками, экранами, оборудованием для термометрии и т. д., усилила санитарную обработку помещений. Компания также снабжала масками больницы и некоммерческие заведения, которые испытывали в них острый дефицит.

Изменения коснулись и офисных сотрудников, говорит Подольчак. Для них компания организовала ежедневные дежурства медицинского работника и бесплатную еженедельную сдачу теста на COVID-2019 и на антитела к коронавирусу. Две трети офисных сотрудников перешли на удаленный режим работы. Последнее потребовало разворачивания дополнительной IT-инфраструктуры. По словам Подольчака, Metro удалось сделать это в сжатые сроки.

Для защиты тех, кто продолжал ходить на работу, пришлось перестроить офисы: в них появились защитные экраны и больше индивидуальных рабочих мест в отдельных кабинетах, заключает Подольчак.

Гибридный формат

Возможность удаленной работы – одна из главных характеристик образа жизни в пандемию, отмечают эксперты ВЭФа. Год спустя после ее начала три четверти россиян не хотят возвращаться в офис: половина предпочитает гибридный формат работы, а половина хочет остаться на удаленке навсегда, выяснил сервис «Работа.ру», опросив 5000 россиян из всех регионов страны в марте 2021 г. 

«Все очевиднее, что офисный рынок в том виде, в котором мы привыкли к нему, в России и за рубежом движется в направлении неизбежных изменений. Многие компании выбрали для своих сотрудников более гибкий формат работы в долгосрочной перспективе. Вынужденная самоизоляция, удаленная работа привели к тому, что психологические барьеры, связанные с работой вне офиса, у сотрудников исчезли», – говорит управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков.

До пандемии сотрудники «Мегафона» работали в офисе, с ее началом на удаленный режим работы были поэтапно переведены 15 000 человек. Cейчас в московский офис вернулось около 40% сотрудников, в регионах – в зависимости от эпидемиологической обстановки. В таком формате компания проработает до конца весны. «Мегафон» изучает обратную связь от сотрудников и прорабатывает форматы дальнейшей работы.

У Evraz на удаленке остается 1609 человек из почти 6000, которые работали дистанционно на пике пандемии (всего в холдинге более 67 000 работников). «Мы полагаем, что в новых реалиях для какой-то части из них сохранится гибкий график с возможностью посещения офиса несколько раз в неделю», – рассказывает представитель Evraz. Все больше соискателей и сотрудников обращают внимание на гибкий график, обеспечение удаленного рабочего места и онлайн-инструменты, отмечает он.

Соискатели все чаще интересуются, каким будет их график работы, рассказывает в интервью «Ведомости&» директор по корпоративному развитию и управлению персоналом «Мегафона» Валентина Ватрак: «Люди поняли, что удаленный формат работы дает им много возможностей, поэтому они сразу интересуются, что об этом думает потенциальный работодатель».

Это общемировая тенденция. Большинство компаний США движется к гибридному рабочему месту, где большое количество офисных сотрудников будет работать в офисе и вне его, пишет PwC в январском исследовании отношения к удаленной работе. «Это сложный способ организации рабочей недели, который, вероятно, изменит культуру компании, вовлеченность сотрудников, способ выполнения работы и использование офисных помещений», – указывают исследователи. 

Начался переход к новой, так называемой activity-based office модели, когда офисное пространство планируется не вокруг посадочных мест, а вокруг тех функциональных задач, которые решаются в той или иной рабочей зоне, это оказалось самым удачным решением, говорит Лотаков. По прогнозу ВЭФа, примерно 84% работодателей в ближайшие пять лет переведут часть своих сотрудников на удаленную работу, речь идет примерно о 44% рабочей силы. Некоторые работодатели прогнозируют, что это может негативно отразиться на производительности труда. Однако опрос EY показал: в пандемию только 13% работодателей отметили низкую эффективность персонала при переходе на работу из дома. 

Удаленный режим работы эффективен не для каждого бизнеса в долгосрочной перспективе, уверен Подольчак. «Во время пандемии к нам устраивались на работу люди, не покидая собственной кухни. Они все адаптировались в компании, не видя руководителя вживую, без погружения в жизнь команд, – говорит Подольчак. – Такой процесс погружения возможен, но он занимает больше времени. Наши сотрудники ощущали нехватку личного взаимодействия». 

Когда компания нацелена на молниеносные решения и изменение привычных процессов, на рост и креатив, критически важно быть в едином пространстве, уверен Подольчак. «Онлайн дает большую гибкость, но на дистанции сработанность команды и скорость принятия решений зависят от возможности находиться в общей среде», – заключает он.

Слушать или слышать

Пандемия изменила не только процесс организации труда, но и в целом отношение к работе, обнажив проблемы, которые раньше были не видны. 

В обществе рождается запрос на новую парадигму отношений между компанией и человеком, рассказывает гендиректор международной рекрутинговой компании Hays в России Алекс Штейнгардт. «Раньше основной целью любого профессионала была карьера и работа буквально 24/7, служебная машина, парковка и расширенный социальный пакет, т. е. человек жил для того, чтобы работать. Сегодня люди хотят работать, чтобы жить. Именно поэтому работники все больше нуждаются в человечности, искренности, нормальном, адекватном общении и свободном времени, чтобы жить», – рассказывает Штейнгардт. 

Спустя год после пандемии сотрудникам все еще нужна дополнительная поддержка, указывают эксперты McKinsey. Проблемы у всех сотрудников примерно одинаковые: они связаны с психическим здоровьем, балансом работы и личной жизни, здоровьем и безопасностью на рабочем месте, отсутствием чувства связи и принадлежности к коллегам, а также озабоченностью по поводу возможностей трудоустройства. Особенно это касается развивающихся стран и сотрудников, объединенных английском словом diversity. Оно означает разнообразие рабочей силы и отсутствие ограничений при приеме на работу из-за пола, расы, сексуальной ориентации, наличия маленьких детей и проч. И трудности, связанные с COVID-19, вряд ли скоро будут решены, пишут исследователи McKinsey.

Частичная, а тем более полная удаленная работа лишает работников ощущения причастности и вызывает чувство тревоги, связанное с непониманием общей ситуации в компании, описывает руководитель практики стратегического и операционного консалтинга КПМГ в России и СНГ Елена Лазько. 

На удаленке у сотрудников развивается эмоциональная слепота, которая мешает им договориться и ведет к стрессам из-за того, что общаться эффективно не получается, говорит Ватрак.

Внимание и развитие

С коронавирусом многие компании всерьез задумались о благополучии сотрудников, подтверждает Лазько. В их HR-подразделениях появляются сотрудники, занимающиеся организацией удаленной работы, или блоки, ответственные за well-being, т. е. за заботу об эмоциональном состоянии сотрудников, рассказывает она. 

Кроме баланса между работой и личной жизнью при удаленной работе важны оперативная и регулярная обратная связь со стороны руководителя, поддержка и внимание, рассказывает представитель «Мегафона». Поэтому в прошлом году компания запустила четыре образовательных курса по повышению коммуникативных навыков руководителей и менторскую программу для лидеров. «Нам важно научить лидеров в условиях удаленки давать своим сотрудникам такую обратную связь, чтобы им после этого хотелось работать и дальше, не испытывать чувства вины, больше творить», – рассказывает Ватрак.

Обучение – одна из основных тенденций на рынке труда. Из-за ускоренной благодаря эпидемии коронавируса автоматизации работу в ближайшие пять лет потеряют 85 млн человек. Вместе с тем «революция роботов» создаст 97 млн новых рабочих мест. Именно на дополнительном обучении сотрудников сосредоточат свои усилия наиболее конкурентоспособные компании, указывают эксперты ВЭФа. 

«В нашей стратегии по развитию человеческого капитала сказано, что мы должны готовить людей к тому, что им придется переучиваться, – говорит вице-президент по персоналу Evraz Наталья Ионова. – Благодаря развитию технологий одни навыки будут менее востребованы, а другие – более.  Скорее всего, появится больше аналитики и контроля с помощью измерительной аппаратуры, рассуждает Ионова, будут нужны люди, которые могут отвечать за логистику, за организацию бесперебойной работы беспилотников и автоматизированных рабочих мест».

Невозможно ожидать от бизнеса успеха без инвестиций в развитие компетенций сотрудников, в их профессиональный рост, уверен Подольчак. За последние 1,5 года компания Metro внедрила более 150 учебных программ, а за прошедшие с 1 октября полгода провела 85 000 часов обучения – на 51% больше, чем годом ранее.