Чему учит сотрудников оптовая компания Metro

«Я думал, что буду строить банк, а на самом деле построил IT-компанию», – говорил в 2016 г. в интервью газете «Ведомости» основатель группы «Тинькофф» Олег Тиньков. Стратегия оказалась верной, по данным отчетности, прибыль группы в 2016–2020 гг. выросла в 3 раза. Цифровая трансформация началась в банковском секторе, но что-то подобное происходит и в других отраслях, в том числе на рынке продуктового ритейла. 

Современная торговая компания должна обладать комплексом компетенцией на стыке транзакционного бизнеса, логистики, e-commerce и IT широкого спектра, поэтому сегодня она борется за лучшие кадры не столько внутри индустрии, сколько на пересечении различных сфер, считают в компании «Metro Россия», которая, по данным отчетности, стабильно растет последние 18 месяцев.

В «Metro Россия» уверены, что залогом этого роста стали инвестиции в сотрудников. Пандемия коронавируса внесла свои коррективы в среду и работу с кадрами: появилась потребность в более гибком управлении целями, стало больше онлайн-обучения. Вызовы рынка, мира и ответственность, продиктованная статусом одного из крупнейших международных операторов оптовой торговли продуктами питания, сформировали стратегию развития потенциала сотрудников Metro. Сегодня она имеет три фокуса: повышение эффективности, постоянное профессиональное развитие сотрудников и построение долгосрочной скамейки запасных на ключевые позиции. 

Единое цифровое окно

80% компаний со всего мира и 85% в России ускорили внедрение программ цифровой трансформации в 2020 г., говорится в исследовании Dell Technologies (5300 респондентов из 23 стран). В первую очередь усилия были направлены на укрепление кибербезопасности, расширение возможностей для удаленной работы и обновление цифровых продуктов для клиентов и персонала. До пандемии российский бизнес инвестировал преимущественно в имеющиеся технологии, а не в инновации, говорил Борис Щербаков, вице-президент и гендиректор Dell Technologies в России (цитата по crn.ru). Теперь компании активнее реализуют программы цифровой трансформации, чтобы быть более конкурентоспособными, оптимизировать затраты и внедрять технологии будущего.

«В Metro в последние 2–3 года идет непрерывная автоматизация и цифровизация HR-процессов, касающихся как рекрутинга, так и работы со штатными сотрудниками, но пандемия заставила ускориться», – рассказывает представитель компании. 

Переводить HR-процессы в онлайн компания начала два года назад с установки во всех 93 торговых центрах Metro HR-киосков. Это единое цифровое окно, куда сотрудники магазинов, у которых нет рабочих ноутбуков (мерчандайзеры, кассиры и др.), могут обратиться за справкой, зарплатным листом, расчетом отпускных и другими документами. Для доступа нужны персональный логин и пароль. Сотрудники с рабочими компьютерами для тех же целей могут воспользоваться HR-порталом. Также в компании работает HR-колл-центр для консультаций персонала по HR-вопросам. Эти инициативы позволили автоматизировать около 40% рабочих процессов кадровой службы, говорит представитель Metro.

Модель влияния

55% компаний перевели часть обучения в онлайн-форму, говорится в исследовании KPMG «Действия HR в ситуации пандемии». По словам члена совета директоров и HR-директора «Metro Россия» Александра Подольчака, в прошлом году в компании было обновлено около 150 обучающих дистанционных курсов, а также началось активное обучение онлайн – до пандемии в Metro виртуальное обучение не использовалось в таких масштабах.

В частности, в феврале 2021 г. компания запустила трехмесячную онлайн-школу «Система управления эффективностью», которую прошли 4500 сотрудников и менеджеров. Они учились правильно расставлять приоритеты, ставить цели себе и своей команде и оценивать результаты. Доступ ко всем материалам школы можно получить с любого устройства (в том числе с личных мобильных телефонов) в любое время. К 2023 г. обучение управлению эффективностью должны пройти все 12 000 сотрудников Metro, включая операторов торговых залов.

Запуск онлайн-школы – часть комплексного подхода Metro к управлению изменениями внутри компании, в основе которого лежит разработанная McKinsey модель влияния. Эта модель опирается на четыре взаимосвязанных элемента, которые стимулируют изменения мышления и поведения. К ним относятся привлечение ролевых моделей, упор на понимание и вовлеченность, тренировка навыков и возможностей, а также использование формальных механизмов.

Для онлайн-школы компания записала видеоролики с 13 амбассадорами – успешными сотрудниками различных подразделений компании, которых считают ролевыми моделями их руководители и коллеги. Амбассадоры – в их числе, например, руководитель многофункционального объединенного центра обслуживания Ольга Миронова – делятся примерами из своего профессионального опыта и рецептами достижения результата.

Еще один элемент модели влияния – формальные механизмы. «Если сотрудник слышит, что он должен регулярно ставить цели и обновлять их, но компания не предоставляет инструментов поддержки, он не сможет это делать», – говорит руководитель дивизиона развития потенциала Metro Анастасия Грачева. Поэтому компания на глобальном уровне внедрила новую облачную платформу MPower, разработанную на базе программного обеспечения разработчика Cornerstone OnDemand (75 млн пользователей более чем в 180 странах). Она позволяет сотруднику в любое время обновлять цели, запрашивать и получать обратную связь от коллег и руководителей, составлять индивидуальный план развития и т. п. Доступ к MPower возможен с любого мобильного устройства. В апреле Metro запустила платформу, и началось обучение всех сотрудников.

Культура высокой эффективности

В 2018 г. Metro под руководством Мартина Шумахера (с июля 2018 г. он отвечал за управление закупками, ценообразованием, маркетингом, службой цепочки поставок и службой обеспечения качества, а в июне 2019 г. был назначен генеральным директором) начала масштабную трансформацию бизнеса. Задача заключалась в том, чтобы развить мультиканальный бизнес и кардинально поменять восприятие: стать более открытой, гибкой, инновационной компанией.

Компания пересмотрела ценообразование и сделала более прозрачной оптовую выгоду для покупателя за объем, начала перестраивать работу торговых центров для большего удобства профессиональных клиентов, т. е. магазинов, отелей, ресторанов, а также активно развивать мультиканальные продажи. По итогам 2019/20 финансового года выручка выросла на 7,7%, e-com бизнес при этом позволил компании, по собственным данным, к концу 2020 г. занять 11% e-grocery рынка в России и войти в тройку лидеров сегмента. Чтобы упрочить результаты, Metro в России начала активно инвестировать в обучение и развитие компетенций сотрудников.

Компания проанализировала успешные практики и сформулировала принципы культуры высокой эффективности. В частности, к ним относятся постановка амбициозных целей и ориентация на результат, здоровая неудовлетворенность статус-кво (другими словами, постоянное развитие. – «Ведомости&») и непрерывное обучение. «Это реальная бизнес-необходимость. Опросы говорят о том, что способность обучаться быстро становится едва ли не ключевой компетенцией на разных уровнях и в разных функциях», – отмечает Подольчак. 

Скамейка запасных

«Metro Россия» – это не только торговые центры, но и логистические платформы, общий центр обслуживания и большой центральный офис, объединяющий все back-end операции, сервисы и менеджмент компании. Развитие персонала, таким образом, может строиться для самых разных карьерных сценариев и запросов бизнеса. 

Одна из ключевых позиций для Metro, по словам Грачевой, – стор-менеджер, директор торгового центра. Каждому из 93 магазинов компании в 51 регионе России нужны опытные управленцы. Решить вопрос можно за счет формирования скамейки запасных. Их готовит отдельная программа, существующая уже пятый год. 

Ежегодно в программе участвует 20–25 человек. В нее набирают как внутренних сотрудников (заместителей управляющих ТЦ, сотрудников других подразделений), так и внешних кандидатов с соответствующим опытом работы, они принимаются на позицию «управляющий торговым центром – стажер». Программа полностью индивидуальна и основана на опыте конкретного участника. Тренинги – только часть программы. «Кандидат полностью погружается в рабочие процессы, у него есть возможность поработать в нескольких торговых центрах, посмотреть, как работает доставка, как работает отдел продаж и другие функции», – рассказывает Грачева.

Каждого из участников программы в ходе всего обучения поддерживает ментор – эксперт, опытный управляющий торгового центра. Параллельно участник работает над проектом по совершенствованию какого-то процесса, например работы кассовой зоны. «Если у сотрудника есть мотивация и желание двигаться вперед, есть способность развиваться дальше, мы как компания это всячески поддерживаем и стимулируем», – говорит Подольчак. В Metro есть примеры карьерного роста от аквизитора (это сотрудник, привлекающий новых клиентов. – «Ведомости&») до стор-менеджера.

Для сотрудников центрального офиса в компании также существуют программы роста по матрице потенциала. Благодаря лидерским программам и международной практике сотрудники получают возможности постоянного вертикального или горизонтального развития. «Есть примеры, когда дальнейшее продвижение в топ-менеджмент шло через работу в торговом центре. Управленец может работать год заместителем управляющего ТЦ, чтобы далее занимать высокие позиции в центральном офисе. Чтобы руководить бизнес-функцией, надо знать, как руководить «сердцем» Metro – а это торговый центр», – рассказывает Грачева. 

Смешанный формат

Пандемия не помешала Metro продолжать заниматься развитием сотрудников: в мае 2020 г. стартовала первая программа обучения территориальных менеджеров по продажам. В процессе обучения они делали проекты на основе реальной практики, и результаты этих проектов компания планирует внедрять в работу. В основном обучение велось онлайн через Microsoft Teams, но завершающее мероприятие программы было проведено очно в Москве. Программа длилась девять месяцев, и в ходе нее 70% участников стали территориальными менеджерами, хотя это не было прямой целью.

«Компания стала более гибкой в выборе форматов обучения, – говорит Грачева. – Если раньше мы предпочитали face-to-face, то сейчас используем смешанные форматы, что позволяет проще и дешевле вовлекать сотрудников и менеджеров из разных городов. Вебинары могут сочетаться с личными встречами. Также планируем активно внедрять онлайн-марафоны, когда в течение недели участник каждый день получает долю информации и задание, которое потом проверяет тренер. Это способ уйти от стандартного корпоративного обучения».

Сейчас HR-команда работает над созданием обновленной программы развития лидерства в Metro. Фокус нацелен на управление эффективностью и работу с вовлеченностью сотрудников. Программа состоит из трех блоков: управление собой (кто ты как лидер, какие у тебя ценности, как ты развиваешься), управление командой (работа с мотивацией, понимание ролей сотрудников в команде) и управление изменениями. «В Metro изменения происходят очень быстро, и сотрудники учатся на работе, в том числе на своих ошибках», – говорит Подольчак. Возможность получать компетенции из самых разных сфер, учиться у коллег, используя международный опыт компании, наряду с пониманием важности инвестиций в людей – залог будущего роста современного бизнеса, уверены в Metro.