Как вызвать подчиненного на неприятный разговор?
Сооснователь сервиса доставки еды «Много лосося» Александр Мутовин рассказал, как преодолел боязнь ругать сотрудниковВ рубрике «Один вопрос главе компании» топ-менеджеры и предприниматели рассказывают, как решают одну из прикладных задач в своей профессиональной деятельности. Гость выпуска – сооснователь сервиса доставки еды «Много лосося» Александр Мутовин. Он рассказал «Ведомости. Городу», как преодолеть страх перед «разбором полетов» с сотрудниками и установить открытую коммуникацию в команде.
Как только человек вступает в руководящую должность, возникают ситуации, когда подчиненным нужно дать обратную связь в «проседающих» аспектах работы. В моей практике это впервые произошло, когда я работал в консалтинговой компании. Не все бизнес-аналитики в команде хорошо справлялись с работой в условиях жестких дедлайнов, и мне как консультанту приходилось влиять на отстающих. Это был серьезный вызов, так как я боялся конфликтов и старался их избегать. Первым делом пришлось научиться показывать коллегам, что проблема замечена и должна быть решена.
Главная ошибка начинающего руководителя в попытке справиться с проблемой в одиночку. Он думает, что проще сделать все самому, чем долго объяснять подчиненному и ждать результата без гарантий успеха и с риском потом все переделывать.
Чем грешат сотрудники. Самое частое, с чем приходится сталкиваться, – хромающий тайм-менеджмент и неверная приоритезация задач. Эти два аспекта глубоко связаны между собой. Зачастую люди тратят время на ненужные задачи, потому что не понимают, на чем важно сфокусироваться.
Мы довольно мягко относимся к дедлайнам как таковым. Но подчиненный должен заранее сообщать о нехватке ресурсов (денег, людей, времени), об изменении внешних условий, из-за которых смещается дедлайн или меняется результат. Схема: прийти с плохим результатом и постфактум объяснять, в чем проблема, – не работает.
На одни грабли. Я толерантно отношусь к разовым ошибкам. Главное, делает ли человек выводы на будущее. А вот повторяющиеся ошибки действительно могут привести к разбору полетов. Например, ситуация, где не решается техническая проблема: сотрудники службы эксплуатации не выполняют заявки на ремонт техники или в отделе закупок долго не могут найти выбывшую позицию. Здесь важно понять, почему не справляется человек: это вопрос его мотивации или компетенций?
Задачу с компетенциями решить проще. В краткосрочном периоде нужно распилить задачу на кусочки, разъяснить сотруднику и проконтролировать ее исполнение. В долгосрочном – заниматься его обучением и менторством. Но если дело в мотивации, это уже сложнее. Нужно понять, в чем конкретно заключается проблема: нет драйва от поставленной задачи, отсутствует поддержка от коллег и руководства, не хватает ресурсов или это усталость от объема работы. В диалоге с сотрудником важно объяснить, почему это плохо влияет на бизнес, и выразить свое недовольство. Подойдут простые слова о том, что проделанная работа не соответствует твоим ожиданиям и как сделать так, чтобы проблема больше не возникала.
Реакция сотрудников. Негативная обратная связь мало кому нравится: одни замыкаются, другие оправдываются, третьи атакуют. Но реакция во многом зависит от того, какую культуру в компании выстроил руководитель. Если он просто хочет выразить свое недовольство и доказать человеку его неправоту, вряд ли из этого выйдет что-то хорошее. За любым кнутом должна стоять общая ценность – желание найти решение и улучшить процессы. Тогда руководителя будут слушать внимательнее, а количество случаев негативной обратной связи сократится.
Жесткие методы. Я плохо отношусь к таким жестким практикам наказания, как лишение сотрудников премии или принуждение работать в выходные. Финансовые санкции могут быть только в рамках договоренностей по конкретным показателям, а не за ошибки. Например, если для получения бонуса были установлены ключевые показатели эффективности (процент выполненных в срок задач), которых сотрудник не достиг, он лишается премии. Но если часть его бонуса зависит от оценки его работы руководителем, важно заранее это проговорить. Не надо объявлять о лишении премии в момент негативной обратной связи.
Как провести неприятный разговор с сотрудником.
Прежде чем начать разговор, четко определите конкретные случаи, которые вызвали ваше недовольство.
Найдите подходящее время и место для разговора. Диалог должен происходить в приватной обстановке без отвлекающих факторов.
Укажите на конкретные действия сотрудника или поведение, которые вызывают проблемы. При этом сохраняйте уважительное отношение, старайтесь избегать обвинений, оскорблений и эмоциональных всплесков.
В ответ позвольте сотруднику выразить свою точку зрения и чувства. Слушайте внимательно, не перебивая. Это поможет установить более открытую коммуникацию и понять, какие действия затем предпринять.
Вместе с критикой предлагайте возможные решения для улучшения ситуации, помогайте сотруднику разработать план действий.
После разговора поддерживайте открытую коммуникацию с сотрудником и следите за его прогрессом. Последующая обратная связь могут помочь сотруднику улучшить свою работу.
Когда диалог не помог. Если руководитель все сделал правильно, скорее всего, ему не нужно будет эмоционально восстанавливаться после непростых разговоров с сотрудниками. Ощущение, что он сделал верный шаг и улучшил работу своей организации, наоборот подпитывает энергией. Но если конфликт обострился, отношения ухудшились и нет уверенности, что проблема решена, нужно сделать выводы на будущее. И пообещать себе в следующий раз организовать диалог лучше. С учетом того, что конфликты в целом – непростая штука, в отдельных случаях руководителю поможет проработка с психотерапевтом.