Как открыть отель знаменитого бренда и не разочароваться в инвестициях

Иногда от отдельных экспертов приходится слышать рассуждения о разочаровании, наступившем в результате сотрудничества российских инвесторов с международными отельерами. Каковы основания у таких рассуждений?

Считайте сами

Мы часто наблюдаем ситуации, когда инвесторы, не особо вникая в специфику работы международных гостиничных операторов, ожидают профессиональных консультаций от самих отельеров. При этом в абсолютном большинстве случаев представители основных гостиничных брендов рекомендуют инвестору провести собственные расчеты экономической целесообразности проекта.

Крупные операторы проводят анализ будущей доходности только на операционном этапе работы проекта. Их цель – расчет чистой текущей стоимости будущих денежных потоков от вознаграждения за управление или лицензионных платежей.

Как правило, подобными операционными прогнозами гостиничные операторы делятся с инвесторами с большой неохотой. Внутренняя политика некоторых глобальных операторов вообще запрещает представлять подобные прогнозы инвесторам до официальной подготовки первого годового бюджета. Однако даже если такой запрет отсутствует, при передаче прогнозов будущих доходов гостиницы инвестору оператор сталкивается с конфликтом интересов – опасение потерять проект из-за пессимистических прогнозов, с одной стороны, при рисках оказаться морально обязанными соответствовать прогнозам после открытия гостиницы – с другой.

Что касается прогнозируемых расчетов стоимости строительства, то информация, которую оператор может передавать инвестору, обычно учитывает усредненные капитальные затраты для некоторого типового проекта (зачастую это зарубежные примеры), без учета затрат на приобретение земли и подведение сетей.

В целом же, что касается профессиональных гостиничных инвесторов, которые владеют отелями различных международных брендов (Safmar Plaza, Wenaasgruppen и проч.) или выстраивают собственные сети (Azimut Hotels, «Союз маринс групп», «Амакс» и другие), то, судя по стабильности их гостиничных портфелей и планов развития, разочарования у них не наблюдается.

Долгая окупаемость

Конечно, ожидания инвесторов могут не совпадать с фактическими результатами, но здесь нет оснований для обобщений. Многое зависит от контекста, в котором формировались эти ожидания, и времени открытия гостиницы. Жизненный цикл гостиничного проекта от идеи до конца стабилизированного этапа работы отеля обычно составляет 6–8 лет. Таким образом, если основные инвестиции были понесены до 2014 г., результаты сегодняшней операционной деятельности гостиниц вполне могут разочаровывать инвесторов по объективным экономическим причинам.

Сегодня, ввиду отсутствия признаков активного восстановления национальной экономики, рост доходов гостиниц (особенно за пределами Москвы и Санкт-Петербурга) остается невысоким, что не позволяет рассчитывать на быстрый возврат вложенных средств. В среднем владелец должен быть морально готов к окупаемости в пределах 12-15 лет.

С другой стороны, гостиницы доказали высокую адаптивность к кризисным явлениям в экономике, чем вызвали интерес инвесторов. Ряд сделок, закрытых в 2015-2017 гг., это подтверждает. Самой крупной стала покупка в ноябре 2016 г. компанией АФК «Система» портфеля гостиниц Региональной гостиничной компании (1379 номеров в 9 отелях современного качества) за 6,6 млрд руб.

Asset management по-русски

Возможность детально анализировать работу гостиничного оператора и влиять на операционные показатели довольно востребована среди инвесторов на развитых рынках США и Европы, а с недавнего времени и в России. Делается это с помощью привлеченных специалистов по операционному управлению (asset management). Наиболее известный заказчик подобной услуги – Внешэкономбанк, курирующий с помощью операционного аудита сочинские объекты, профинансированные им к зимней Олимпиаде 2014 г. Со своей стороны, международные операторы системно готовы к диалогу с управляющими, представляющими интересы владельца.

К слову говоря, годовой бюджет для отеля под управлением сетевого оператора, за редким исключением, подлежит утверждению собственником. Согласование годового бюджета – один из механизмов влияния собственника на операционную деятельность.

Немного о «пряниках»

Хотелось бы подчеркнуть ряд преимуществ, которые обеспечивают сотрудничество с гостиничным оператором/брендом.

Преимущество первое. Сетевые бренды, как правило, имеют наработанные стандартные решения по строительству, оснащению, отделке и меблировке, что существенно экономит время и затраты инвестора. Инвестор получает объект, технические характеристики которого полностью соответствуют стандартам качества, комфорта, современных интерьерных решений и, главное, безопасности пребывания гостей. Даже если потом собственник решит работать «по собственному вдохновению» и откажется от услуг бренда, физические характеристики позволят позиционировать гостиницу как объект современного качества, а технические решения позволят сэкономить на капитальных затратах в течение прогнозируемого периода.

Преимущество второе. Бренд повышает уровень узнаваемости гостиницы, позволяет подключить ее к глобальным системам продаж и маркетинга оператора. Около 65–75% продаж номеров сетевой гостиницы происходит через различные каналы оператора, включая глобальные каналы продаж. Разумеется, продажи через Booking.com и аналогичные сайты позволяют любой независимой гостинице донести о себе информацию до всего мира, однако все имеет свою цену. Например, размер комиссионных для несетевых гостиниц может доходить до 30% от стоимости бронирования. Сетевые гостиницы также реализуют часть номерного фонда на популярных онлайн-площадках, однако комиссионные, которые в этом случае платит гостиница, значительно ниже (13-14%). Более того, не следует забывать про лояльных клиентов (у AccorHotels, IHG, Hilton, Starwood/Marriott, Radisson Hotel Group, Hyatt в «активе» их миллионы), которые целенаправленно выбирают размещение в отелях определенных компаний, минуя агрегаторы.

Преимущество третье. Подключение гостиницы к сетевому формату позволяет инвестору ожидать профессиональной постановки управления гостиницей в соответствии со стандартами, которые имеются у всех глобальных компаний.

Франчайзинг в приоритете

«Крушения надежд» инвесторов в отношении операционных результатов и возврата инвестиций не произойдет, если они с самого начала обратятся к экспертам для расчета экономики проекта и за консультацией относительно возможных и оптимальных форматов взаимодействия с оператором. Важно адекватно спрогнозировать капитальные затраты на приобретение участка, проектирование и строительство, итоговая стоимость которых будет позже противопоставляться результату операционной деятельности при расчете общей эффективности проекта.

По нашему опыту, в настоящее время оптимизации капитальных затрат порой уделяется недостаточное внимание со стороны инвесторов.

И в заключение... Инвестор, не готовый доверить оператору управление гостиницей по договору управления, имеет полное право выбрать договор коммерческой концессии (франчайзинга) и взять руководство процессом на себя. В этом случае все выгоды подключения гостиницы к глобальной сети продаж, а также базовая поддержка и контроль качества со стороны оператора остаются, но инвестору можно не переживать по поводу невыполнения годового бюджета и/или контроля операционных расходов со стороны генерального управляющего.

Соавтором блога является Марина Усенко, партнер консалтинговой компании Cushman & Wakefield