Почему знаменитые гостиничные бренды разочаровывают инвесторов

Собственники отелей свято верят в бренды. Обсуждая создание гостиницы, многие владельцы и инвесторы рассматривают только международные управляющие компании (УК), которые, как им кажется, являются гарантом будущего дохода. Их вера подкрепляется гордостью от владения отелем Hilton или Radisson. В конце концов, именно первые Holiday Inn. и Marriott в 1990-х гг. задали новый уровень качества, изменили ожидания гостей, дали владельцам повод гордиться активом.

В то же время операторы жестко стоят на своих форматах сотрудничества и подходах к работе, что в итоге приводит к глобальному разочарованию части владельцев. Почему так происходит? Причин может быть несколько.

Обманутые надежды

Прогноз будущих показателей дохода делает отдел развития каждой сети в процессе обсуждения условий с будущим собственником. Этот прогноз строится на основе двух ключевых предпосылок.

Во-первых, бюджет должен быть интересен владельцам. Расчет должен отражать выгоды владельца в работе с УК, т. е. продать хозяину гостиницы услуги управления и пользования торговой маркой (в будущем они лягут в основу договора управления на услуги и франчайзинга на торговую марку).

Во-вторых, бюджет должен быть таким, чтобы гарантировать центральному офису УК, что он заработает минимальный гонорар от совокупных услуг управления и франчайзинга на данном объекте. Никакой ответственности за представленные цифры департамент развития гостиничной УК по договору не несет ни перед собственником, ни перед собственным операционным департаментом.

Есть примеры, когда собственник открывал международный отель и ожидал окупаемость в 6–7 лет, но после первых шести месяцев фактической работы его финансовая служба делает пересчет модели, и показатели окупаемости стремятся к цифрам 16–18 лет. И спросить расхождение не с кого, и выйти из проекта дорого.

Пока конкуренция была невелика, брать иностранного оператора было выгодно. Он в целом достигал показателей, близких к планам. Но в последние пять лет такого уже не происходит. В большинстве средних и малых городов открылся уже не один, а 3–5 отелей под различными международными брендами, и показатели финансовой деятельности не являются оптимистичными. Возврат средств увеличивается до 12–16 лет.

KPI не мотивирует

Собственники ждут от управляющей компании с международным именем полной вовлеченности в проекты и ответственности за доходы с каждого квадратного метра, мотивируя их базовым (3% от оборота) и поощрительным (10% от чистого операционного дохода) вознаграждением. Но за чашкой кофе инвесторы и владельцы жалуются, что на деле УК далеко, а центральному офису все равно, что происходит в каждом отдельном отеле сети. Даже минимальные разумные изменения в работе, которые могут привести к коммерческому результату, или не делаются вовсе, или делаются долго – от месяца до года. Например, в лобби-баре нужно перевесить телевизор на другую стену, чтобы люди подольше задерживались и больше тратили. Или оптимизировать систему закупок, пересмотреть условия работы с поставщиками, увеличить период отсрочки платежа по инвойсам поставщиков – для оптимизации движения денежных средств. Но все это заботит в итоге только собственника – не управляющую компанию.

Сам операционный бюджет как прогноз коммерческой деятельности отеля, формируемый на год, тоже составляется без учета мнения владельцев. Бюджет проходит все согласования в международных офисах компании-партнера и затем спускается владельцам как факт. Но сотрудники центрального офиса УК, которые рассматривают такие финансовые прогнозы, редко имеют представления об упущенных выгодах и простаивающих площадях.

Доверив каждодневную операционную деятельность внешнему вендору, владелец рискует столкнуться с ухудшением финансовых показателей. Коммерческий успех эксплуатации каждого квадратного метра объекта интересует только владельца здания, и никакие KPI не мотивируют эксплуатационную компанию работать внимательнее и лучше – за редким исключением. Функция asset management и, следовательно, разумное распределение помещений, возможный пересмотр формата их использования или изыскания новых помещений для аренды находится вне компетенций УК и не попадает в ее KPI. Показатели эффективности УК включают показатели успешности операционного управления.

Сам себе конкурент

Около 7–10 лет назад онлайн-каналы продаж приносили не более 8–10% от оборота отеля. Результат продаж зависел в первую очередь от качества работы собственного департамента. К 2018 г. рынок пришел с другими показателями: рост популярности онлайн-каналов бронирования приводит к тому, что в части отелей они приносят до 60–70% от оборота. Важными факторами успеха предприятия становятся работа с лояльными гостями, умение варьировать ценовые стратегии, изменять тарифы, привлекать и удерживать корпоративных клиентов не только внутри сети, но и в каждом конкретном отеле.

Таким образом, объекты одной управляющей компании начинают конкурировать друг с другом. Получается, что отдельно стоящий отель при качественно организованной работе службы продаж может достигать лучших показателей. И лишь лояльность бренду и любовь целевой аудитории может мотивировать владельца сотрудничать с международной торговой маркой. Малые отели вообще открываются без отделов продаж, полагаясь на онлайн-системы дистрибуции.

Секретная шкатулка

С самого первого дня работы отель требует тщательного ухода и периодического обновления интерьеров – раз в 7–10 лет, если хочет оставаться на пике спроса в той же категории. На замену и обновление профессиональный владелец бережно откладывает 4% от оборота в течение всего срока эксплуатации. Но если объект убыточный или приносит операционный ноль, забирать 4% от оборота в секретную шкатулку для накоплений на будущее обновление не получается. А без этого падают операционные доходы. Такой вот замкнутый круг.