Как компании борются за эффективность
Четыре кейса из России: «Норникель», «Северсталь», «Почта России», СбербанкПроблемы, которые крупнейшим российским компаниям приходится решать при повышении производительности труда, часто похожи. Что делать с угрозой массовой безработицы в моногороде? Как быть с предприятиями, разбросанными на тысячи километров, да еще и в труднодоступных местах? Как приспособиться на стремительно меняющемся рынке? Наконец, как ускорить все процессы?
«Норникель»: кадровый резерв в Арктике...
Традиционная проблема северных районов – кадровый дефицит: людей мало, университетов тоже. Поэтому «Норникель» начинает выращивать кадры для своих предприятий буквально со школьной скамьи, продолжает работой с вузами и профориентацией выпускников, а корпоративное образование сопровождает их на протяжении всей карьеры. Развитие человеческого капитала – важная часть бизнес-стратегии «Норникеля», говорит старший вице-президент компании Лариса Зелькова.
В этом году «Норникель» запустил для топ-менеджмента программу обучения совместно с бизнес-школой «Сколково». Слушателями курса стали 55 руководителей – от директоров и заместителей директоров отдельных активов до самых перспективных начальников цехов и главных инженеров карьеров. Тема – «Операционная эффективность»: слушатели будут решать конкретные кейсы и готовить 18 стратегических проектов из реальной повестки правления «Норникеля». В марте 2018 г., когда завершится программа, слушатели должны будут выступить с проектами на корпоративном форуме.
Считается, что первые единые центры обслуживания появились в США во второй половине XX в., а их развитие пришлось на 1970–1980-е гг. – тогда они стали популярны и в Западной Европе. В России такие центры есть, например, у «Рольфа», «Северстали», СУЭК.
По оценкам Deloitte, стоимость внедрения объединенных центров – 400–500 млн руб., на создание может уйти от 7 до 12 месяцев.
В 2014 г. стартовала программа для студентов и молодых специалистов «Покорители Севера», по ней компания сотрудничает с 15 профильными вузами страны. «Покорители Севера» – это практика в формате образовательной игры. Студенты получают знания о производстве, территории и условиях проживания, знакомятся с условиями труда и уровнем квалификации, который потребуется в «Норникеле». Во время игры студенты решают бизнес-кейсы, по результатам компания отбирает лучших, которые получают корпоративную стипендию или предложение о трудоустройстве. В 2016 г. в программе приняло участие 215 студентов, 70% из них выразили желание вернуться в компанию, 40 лучших получили стипендии.
Для привлечения молодежи компания активно использует игровые методы – скажем, чемпионаты по решению кейсов. Это конкурсная среда и погружение в деятельность компании, говорит директор департамента кадровой политики «Норникеля» Дарья Крячкова. Например, с помощью такого кейс-чемпионата «Норникелю» удалось заинтересовать молодых специалистов работой на новом Быстринском ГОКе в Забайкалье (это один из крупнейших greenfield-проектов в отрасли со времен СССР). Сейчас компании нужно набрать около 2000 квалифицированных сотрудников в ограниченный срок. Подбор персонала для Быстринского ГОКа, по словам Крячковой, – проект, не имеющий аналогов: для сложившихся специалистов это возможность внести реальный вклад в запуск уникального предприятия, развивать знания и получить понятные перспективы роста. А для начинающих – начать работу сразу в одной из лучших компаний отрасли, на самом современном предприятии.
Наконец, на базе Сибирского федерального университета «Норникель» создает научно-технологический центр, который должен стать базой для научно-исследовательских работ и местом подготовки специалистов высшей квалификации.
...и управление северными заводами
«Рассчитывать на то, что внешняя среда все время будет благоприятной, не приходится. Единственный способ быть конкурентоспособными и выживать в любых условиях – это быть в хорошей форме внутренне, быть эффективными» – так приветствовал президент «Норникеля» Владимир Потанин топ-менеджеров компании, которые начали обучение в «Сколково».
Чтобы быть в хорошей форме, компании приходится заниматься не только человеческим фактором. С одной стороны, «Норникель» переобучает сотрудников закрываемых устаревших производств, с другой – через Агентство развития Норильска пытается оживить городскую среду, чтобы она втягивала этих людей. В социальные программы, включая переобучение персонала, при закрытии Никелевого завода в 2016 г. «Норникель» вложил 11 млрд руб. 1680 работников получили места в других подразделениях, почти 700 человек освоили новые рабочие специальности.
Как занять свободных?
«Высвобождение [работников при повышении производительности], с одной стороны, является затратным для предприятия, с другой – региональные органы власти зачастую сдерживают этот процесс из-за понятных социальных последствий», – говорил министр экономического развития Максим Орешкин в марте. Чтобы решить проблему, он предложил, во-первых, переформатировать службы занятости и включать их в работу с предприятиями еще на стадии формирования корпоративных дорожных карт, и во-вторых, активнее поддерживать трудовую мобильность и программы повышения квалификации на предприятиях, в том числе сократив административные барьеры и создав налоговые стимулы для компаний, которые будут принимать высвобождаемых сотрудников на работу.
В 2016 г. в «Норникеле» заработал Общий центр обслуживания (англ. Shared Service Center) для предприятий группы. Такие системы позволяют собрать в одном месте все рутинные операции компании: бухгалтерский и налоговый учет, управление закупками и продажами, бюджетирование, планирование и IT. Обычно такие центры размещают в регионах с невысоким уровнем зарплат, большим количеством вузов и потенциальных сотрудников. Центр «Норникеля» разместился в Саратове. Полностью автоматизировать управление базовыми процессами на всех своих предприятиях компания планирует в течение нескольких лет. Для «Норникеля» это непростая задача, его основные предприятия – Заполярный филиал в Норильске и Кольская горно-металлургическая компания расположены за Полярным кругом. Чтобы наладить связь с норильским Заполярным филиалом, компания провела из Нового Уренгоя оптоволоконную линию – она обошлась в 2,5 млрд руб. (до этого в Норильске высокоскоростного интернета не было).
Сейчас единая информационная система в пилотном режиме работает на базе Кольской ГМК, в ближайшее время «Норникель» рассчитывает присоединить к ней Заполярный филиал и Быстринский ГОК. В компании это считают «настоящим вызовом». «Мы интегрируем в одну модель всех сотрудников, можем практически в реальном времени видеть все происходящее на всех предприятиях и при необходимости балансировать. Это качественно другой уровень зрелости компании», – объясняет представитель «Норникеля».
В 2016 г. в саратовский центр переведено 14 первых предприятий компании, на которые приходится около 10% всего штата группы. В 2017 г. сюда же переданы расчеты с персоналом главного офиса и двух предприятий Кольской площадки. Уже понятно, что такая организация управления позволяет исключить дублирующие функции внутри подразделений и между ними, повысить эффективность на 30–40%. «Сейчас бизнес-подразделения «Норникеля» сами инициируют передачу в объединенный центр некоторых операций – например, обеспечение документооборота, регистрацию обращений и прочие канцелярские функции», – рассказывает представитель компании.
«Северсталь»: сокращение штатов в моногороде
Опыт повышения производительности в моногороде есть у «Северстали» – на Череповецком металлургическом комбинате. За последние 10 лет она увеличилась в 1,7 раза: если с 2003 по 2006 г. компания производила 10,5 млн т продукции в год силами 40 000 сотрудников, то сегодня – всего 23 000 человек. Производительность выросла с 262 кг на сотрудника в год до 456 кг. Но компании пришлось уволить почти половину сотрудников.
Давнее дело
Вопрос о повышении эффективности бизнеса уходит корнями в далекое прошлое. Например, в Древнем Китае существовала должность императорского оценщика, который отслеживал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов действовала шкала формальной оценки членов этого сообщества. Основоположником научной организации труда и менеджмента считается американский инженер Фредерик Тейлор. На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги: резко возросли масштабы и его концентрация, поэтому потребовалось в корне изменить модель управления производством и человеческими ресурсами. Тейлор доказал, что можно улучшить результаты работы компании, тщательно изучая трудозатраты и разрабатывая на основе этого анализа четкие стандарты того, как, когда и в каких объемах специалисты на конкретных должностях должны создавать продукцию.
В 1999 г. «Северсталь» столкнулась c падением спроса на свою продукцию. И ей пришлось сокращать людей, убирая дублирующие функции и оптимизируя процессы. Это тут же привело к росту безработицы – другой работы для специалистов комбината в моногороде не было. Совместно с местными властями компания запустила бизнес-инкубатор – Агентство городского развития. Его задачей было изменить структуру экономики города таким образом, чтобы тут появилось больше мелких и средних предприятий, где люди могли бы найти работу: агентство обучало предпринимательству, консультировало, рассказывало местным бизнесменам о передовом опыте.
К 2017 г. обучение в агентстве прошло 9000 предпринимателей. Всего в Череповце сейчас 20 000 предпринимателей, в этой сфере занято 22% населения. С начала работы программы в городе появилось 5000 новых предпринимателей. К 2035 г. планируется увеличить их число до 28 500, а долю занятых – до 38%.
В проект вложили 3 млрд руб., в 2016 г. на каждый вложенный рубль в бюджет возвращалось 13 руб. в виде налогов.
Позднее, в 2010 г., «Северсталь» и мэрия города создали специальное инвестиционное агентство «Череповец», которое обучало увольняемых сотрудников предпринимательству, помогало с оформлением документов и написанием бизнес-планов. К этому добавился статус территории опережающего социально-экономического развития, т. е. вновь обученные бизнесмены получали еще и налоговые льготы.
Сегодня уровень безработицы в Череповце – 2%, это на 3 процентных пункта меньше, чем в среднем по России, констатируют в «Северстали».
«Почта России» справится с международными посылками
Бонус бывшего гендиректора «Почты России» Дмитрия Страшнова, который много обсуждали в прессе, зависел в том числе от того, насколько он сможет повысить производительность на предприятии. Страшнов был назначен гендиректором ФГУП «Почта России» в 2013 г., его контракт истек в 2017 г. Производительность в компании с 2013 по 2016 г. выросла на 24% – с 34 900 до 43 200 руб. на человека в месяц.
С 2013 г. компания занимается масштабной трансформацией логистики: модернизирует действующую инфраструктуру, строит новые логистические центры. В 2013 г. был запущен центр в Московском регионе около аэропорта «Внуково», с конца 2016 г. в тестовом режиме работает центр в аэропорту Казани. В планах – строительство центров в Новосибирске, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и Хабаровске, а также расширение мощностей центра в Санкт-Петербурге.
Полтора года назад «Почта» начала внедрять единую автоматизированную систему, работающую по принципу «одного окна». Она заменяет более 15 разных программных продуктов, которыми предприятие пользовалось прежде. В первую очередь новое оборудование установили в отделениях, расположенных в крупных городах, где много клиентов.
Все это необходимо «Почте», чтобы справляться с возросшим объемом международных отправлений – с 2012 г. он увеличился в 10 раз. Только расходы на IT в этом году составляют более 16 млрд руб., писали «Ведомости» со ссылкой на программу деятельности компании. Еще 15,5 млрд руб. предусмотрено на модернизацию логистики, главным образом на строительство новых логистических центров. И еще 13,9 млрд руб. «Почта России» потратит на модернизацию отделений. Общая инвестиционная программа на 2017 г. – 53,1 млрд руб.
Лин-философия Сбербанка
Российские банки активно работают над повышением производительности и эффективности, самый яркий пример в этой отрасли – Сбербанк, говорит профессор Российской экономической школы Олег Шибанов. Госбанк занимается программой повышения производительности труда давно – это видно по сообщениям о сокращениях штата. Например, в 2011 г. глава Сбербанка Герман Греф докладывал президенту о намерении сократить 30 000 человек (из 240 000 работающих на тот момент) благодаря внедрению новых технологий.
Ключевой элемент программы повышения производительности в Сбербанке – так называемая концепция «Лин» (lean), внедрение которой началось в 2007 г. Ее суть – в повышении операционной эффективности за счет выявления и исключения скрытых потерь в процессах, максимальное вовлечение всего персонала в процесс непрерывных улучшений.
Сбербанк начал с оптимизации процессов выплаты компенсаций и обмена валюты, а также с замены сберкнижек. Эти операции выбрали опытным путем (экспериментировали в офисе в Бирюлеве): сотрудники замеряли время, которое они тратят на рутинные операции в отделении. Результатом эксперимента стало сокращение времени ожидания в очереди, уменьшение числа случаев наплыва клиентов, ускорение операций. Когда банк начинал этот процесс, замена сберкнижки состояла из 20 операций и занимала 3,5 минуты, а в результате эксперимента удалось сократить до 5 операций и 40 секунд. Впрочем, через несколько лет Сбербанк избавился от сберкнижек вовсе.
Внедрение лин-технологий позволило повысить производительность на 20–50%, сообщал Сбербанк в стратегии на 2014–2018 гг. Повышение производительности до сих пор в числе приоритетных задач Сбербанка. В стратегии на 2014–2018 гг., например, в качестве направлений развития фигурируют технологический прорыв и повышение финансовой результативности за счет управления расходами. &
Текст: Мария Разумова