Почему внедрение инноваций превращается в спектакль
Что мешает компаниям и учреждениям стать инновационными, хотя они очень хотят
Сегодня большинство компаний и государственных учреждений вовлечены в реформы таких масштабов, которые случаются раз в несколько веков. Это не просто изменения, касающиеся технологий, каналов сбыта или конкурентной борьбы, – это все перечисленное одновременно.
Сегодня крупные организации признали, что существующие стратегии и организационные структуры недостаточно гибки, чтобы можно было мобилизовать инновационные кадры и технологии для решения возникающих задач. В организациях понимают, что пора меняться, но результатом часто становится корпоративная политика латания дыр – бесполезная попытка решать проблемы по мере их поступления, не понимая изначальной причины их возникновения. То, что раньше было сильной стороной бизнеса, – четко выстроенные управленческие процессы – теперь ограничивает возможности реагирования на новые вызовы.
Процесс или продукт
Давным-давно каждая великая организация была маленьким и дерзким стартапом, готовым рисковать, с новыми идеями, новыми методами, новыми клиентами, целями и миссией. По мере роста организации упорядочивали свои процессы: кадровое, юридическое, финансовое делопроизводство; процессы приобретений, заключения договоров, регламенты безопасности, разработки и управления продуктами, а также организационные формы и т. д. Налаженные процессы – это прекрасно, если вы живете в мире, где и проблема, и решение известны; это гарантированный способ расширения бизнеса без сбоев в функционировании организации. Процессы снижают риски организации в целом, но на каждом отдельном этапе развития ограничивают гибкость и, что самое важное, чувствительность к новым возможностям и угрозам.
По мере роста компании и учреждения начинают ставить процесс превыше продукта: создания нового оборудования, услуг, программного обеспечения, инструментов, операций, профессиональных навыков и т. д. Люди, которые управляют процессами, – это не те же самые люди, которые создают продукт. Последние часто бывают небрежны, не любят бумажную работу и предпочитают тратить свое время на созидание, а не на документирование. По мере того как организации растут, они все неохотнее идут на риск. «Люди процесса» занимаются вопросами управления, а «люди продукта» перед ними отчитываются.
Если компания достигает достаточно больших размеров, она становится своего рода рантье и начинает рассматривать правительство и регулирующие органы как первую линию обороны от инновационной конкуренции. Такая организация использует государственное регулирование и судебные тяжбы, чтобы препятствовать появлению на рынке новых участников с более инновационными бизнес-моделями.
В результате такого монополистического поведения инновации в секторе будут подавляться, пока технологии или потребители не уйдут дальше. К этому моменту компания уже потеряет способность конкурировать как новатор.
В государственных структурах противостояние процесса и продукта пошло еще дальше. Многие учреждения передают разработку частным подрядчикам, в результате чего в госструктурах работают в основном «люди процесса», которые занимаются тем, что пишут требования и контролируют затраты и контракты.
В разных жанрах
Конкурентная среда должна подталкивать и частные компании, и государственные учреждения к повышению гибкости оргструктуры. Вместо этого большинство обрастают все новыми процессами. Обычно это происходит тремя способами.
Часто первый план руководства в области инноваций – нанять консультантов по управлению. Они приходят со своим сборником сценариев образца XX в. Консультанты реорганизуют компанию (сюрприз!), часто превращая функциональную структуру в матричную. Результат – организационный театр. Реорганизация – это способ всех занять примерно на год, и, возможно, она дает новые географические ориентиры или цели, но, в конце концов, является неадекватным ответом на потребность в быстрых инновациях в продукции.
В то же время компании проводят инновационные мероприятия (хакатоны, уроки дизайнерского мышления, семинары по инновациям и т. д.), которые создают театр инноваций. Такая деятельность формирует культуру, но редко приводит к готовому технологическому решению или продукту.
Наконец, компании и учреждения осознают, что регламенты и показатели, которые они используют для оптимизации бизнес-процессов (в отделе закупок, кадровом отделе, службе безопасности, юридическом отделе и т. д.), препятствуют инновациям. Менять их надо, но без общей инновационной стратегии это все равно что строить замки из песка на пляже. Результат – театр процесса.
Итак, процессы, которые когда-то делали компании успешными, теперь им мешают.
Организационные перемены, инновационная деятельность и реформирование процессов должны быть частью общего плана. Но чтобы определить, какие инновации нужны и каким образом они ускорят разработку нового продукта, крупным организациям не хватает единства взглядов, проверенных принципов, тактик, методов, бюджета и т. д. Чтобы изменить положение вещей, придется выработать особое мышление, культуру и процессы – так называемую инновационную доктрину. Хотя это проще сказать, чем сделать.
Об авторе: Стив Бланк – преподаватель Стэнфордского университета и старший научный сотрудник Колумбийского университета