Какие ошибки допускают топ-менеджеры, меняя корпоративную культуру
Стремясь ее усовершенствовать, руководители выбирают неправильные инструменты
Корпоративная культура аморфна: не существует рычагов, способных быстро и точно сдвинуть ее в нужном направлении. Сегодня руководство компаний уделяет культуре повышенное внимание. По данным исследований консалтинговой фирмы Gartner, на квартальных совещаниях в 2016 г. гендиректора упоминали вопросы культуры на 7% чаще, чем в 2010-м. Опросы генеральных и директоров по кадрам свидетельствуют: важнейшим аспектом руководства коллективом становится улучшение культуры компании. Но результаты пока скромные: средняя фирма ежегодно тратит примерно по $2200 на сотрудника в попытке улучшить корпоративную культуру (существенная доля этих средств уходит на консультантов, опросы и семинары) – но лишь 30% директоров по кадрам сообщают о нормальной окупаемости таких инвестиций.
В стремлении поднять культуру к новым высотам многие лидеры выбирают не те инструменты. Опросив более 7500 сотрудников и почти 200 менеджеров по персоналу в глобальных компаниях и проведя глубинные интервью со 100 такими менеджерами, Gartner опубликовала отчет о самых эффективных и неэффективных способах трансформации корпоративной культуры. Чтобы повысить шансы на успех, в отчете рекомендовано избегать трех ошибок.
Не используйте для описания культуры расхожие эпитеты. Поскольку культура зыбка и сложна в описании, лидеры часто ограничиваются набором уже набивших оскомину определений: высокоэффективная, сплоченная, инновационная, клиентоориентированная, предпринимательская, нацеленная на результат, прозрачная, доверительная и т. д. Gartner изучала, как выбор одного из этих эпитетов влияет на реальное достижение целей по выручке, и обнаружила, что никак, – значит, пользы от них никакой. Причина одна – несоответствие красивых речей и реальности. Брайан Кьюри, управляющий вице-президент Gartner по исследованиям в HR, называет этот эффект «разрывом между словом и делом»: сотрудники видят во вдохновенных речах лидеров лицемерие.
Вместо того чтобы подбирать яркие слова, описывая культуру, которую вы хотели бы видеть в компании, постарайтесь проиллюстрировать разрыв между идеалом и нынешним состоянием умов в компании. «Покажите недостатки и поясните, как они отражаются на текущих делах», – объясняет Кьюри. Допустим, компания хочет создать «культуру инноваций», но это звучит абстрактно и нереалистично, пока 80% ресурсов и персонала обслуживают имеющиеся продуктовые линейки. Надо не призывать к инновациям, а подчеркивать противоречия в этой сфере: «Мы хотим сформировать культуру инноваций, одновременно добиваясь роста выручки и прибыли имеющихся направлений».
В 2012 г. семейный конгломерат CMI из Гватемалы нанял первого в своей истории директора по культуре – Оскара Риверу. Оскар руководит трансформационным процессом, меняющим принципы работы 37 000 сотрудников. Он рассказал HBR о проблемах трансформации и о том, как измерить ее успех. Вот выдержки из этого разговора. – Что конкретно надо было изменить в культуре CMI? – Мы очень диверсифицированный конгломерат. Каждое из шести наших направлений было традиционно замкнуто в себе. Компания старалась добиться синергии хоть в чем-то – внедрить общую IT-систему, преобразить кадровую службу и консолидировать закупки. Но эти инициативы пробуксовывали, и семья владельцев пришла к выводу, что проблема лежит в сфере культуры. Ее надо было решать. – С чего вы начали? – Нам надо было услышать мнение сотрудников и помочь им самим найти дорогу. Мы работали полтора года: провели более 30 встреч с 300 топ-менеджерами компаний. Все признавали, что, с одной стороны, полезно работать всем вместе, но с другой – говорили, что каждое направление уникально, в каждом накоплена своя база знаний, всем хочется обладать известной автономностью. Поэтому перемены встречали сопротивление. – Как же вы преодолели его? – На встречах люди начали осознавать, насколько мы все разобщены, и поняли, что полезный на каком-то этапе самостоятельный опыт предприятий в будущем станет нас тормозить. Для общего успеха нужно больше синергии и новых цепочек создания стоимости. Мы убеждали всех: это не будет игрой с нулевой суммой, в которой выигрыш победителя равен потерям проигравшего, а мы не выбираем победителя. Можно же думать и о краткосрочных, и о долгосрочных целях: даже противоположности могут сосуществовать гармонично. – Как вам удается получать от сотрудников честные отзывы о состоянии культуры? – Мы проводим анкетирование и приветствуем любые замечания и критику. Дважды в год все сотрудники посещают семинар, на котором обсуждают, как воплощаются в жизнь ценности. Мы не учим людей генеральной линии, а хотим услышать правду, и такие семинары – основной источник обратной связи о проводимой реформе. Выступления то коррелируют с данными опросов, то контрастируют с ними. Главное – быть готовым услышать, что у людей наболело. – Можете привести пример изменений в процессах, призванных поддержать обновление культуры? – Вместе с директором по кадрам Хосе-Мигелем Лариосом мы предложили скорректировать принципы измерения и оценки эффективности работы 300 наших топ-менеджеров. Раньше она оценивалась по краткосрочным и индивидуальным результатам. Новая система учитывает долгосрочные достижения всей компании и продвижение инициативы по трансформации культуры. Мы хотели, чтобы лидеры поддерживали изменения не из политкорректности, а потому, что это было им выгодно. – Окупаются ли инвестиции в преобразования? – В 2012 г., когда мы попросили описать нашу культуру, главный ответ был «принудительная». К 2017 г. стало появляться больше ответов типа «демократичная» или «передовая». На весь проект за это время мы потратили около $50 млн. Рассчитывали, что эти инвестиции окупятся за 10 лет, но уложились в семь. Сегодня мы уже не состоим из шести направлений – мы представляем собой две мощные платформы и начинаем обсуждать, как, сохранив уникальность платформ, связать их теснее. Работа над совершенствованием культуры никогда не заканчивается.
Среди распространенных нестыковок можно назвать необходимость достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей, а также нацеленность на финансовые результаты при стремлении обеспечить сотрудникам благополучную жизнь без вечных переработок. Открытое признание противоречий помогает избежать скепсиса, возникающего у сотрудников при несоответствии деклараций и реальности.
Не оценивайте корпоративную культуру только по результатам опросов. Культура кажется нематериальной, поэтому многие компании в попытках измерить ее восприятие сотрудниками полагаются на опросы, зачастую излишне ориентированные на показатели интереса к работе. Кроме того, фирмы часто считают хорошим индикатором уровень текучести кадров. Однако эти цифры могут дать ложное чувство успокоенности. «На уровне руководства обратная связь всегда выглядит приличнее, чем на местах, и это неизбежно, – считает Кьюри. – Данные обобщаются, усредняются и становятся несколько абстрактными, причесанными». Gartner предлагает компаниям активнее использовать в опросах открытые вопросы и обязательно показывать руководству неотредактированные отзывы. Кроме того, не стоит ограничиваться периодическими опросами: долг руководителей – создать в коллективе атмосферу безопасности, чтобы сотрудники могли без опаски высказываться в любой момент.
Подобный нефильтрованный фидбэк – самый полезный, ведь далеко не все сотрудники понимают и разделяют культурные устремления лидеров. Исследования Gartner показывают: в среднем 69% сотрудников не верят в поставленные руководством цели по корпоративной культуре, 87% не понимают их, 90% не ориентируются на них. По утверждению Gartner, компании, которым удастся устранить эти противоречия, повысят свои шансы на достижение или превышение годовых целей по выручке на 9%. Чтобы приблизиться к этой планке, важно оценивать аспекты культуры не только количественно, но и качественно. «Гендиректор должен не просто поощрять стремление к искренним отзывам, но и формировать располагающую к ним среду», – пишут исследователи.
Не забывайте менять регламенты. Призывать людей к сотрудничеству во имя процветания компании прекрасно. Но если одновременно каждый год составляется рейтинг работников, при котором худшие вылетают из компании, фирма сама заставляет людей конкурировать между собой, а не сотрудничать. Такой же парадокс возникает, если компания объявляет себя клиентоцентричной – но урезает бюджет на командировки, не позволяя специалистам по продажам лично общаться с заказчиками. «Максимальную непоследовательность лидеры обычно проявляют именно в отношении операционной модели; они не хотят адаптировать ее под нужную культуру», – сетует Кьюри.
Чтобы запустить перемены, нужно, чтобы слова руководства не расходились с его поступками и принципами работы компании: процессами, бюджетами, регламентами. Третья составляющая часто выпадает из поля зрения фирм. «Правила операционной деятельности сильнее всего влияют на культуру сотрудников, но лидеры редко готовы подавать правильный пример в этой сфере», – пишут ученые.
Сильные руководители знают: вдохновенные речи о культуре часто исходят от высшего руководства, но проявляется-то она на местах, вдали от начальственного ока. Чтобы изменить компанию, недостаточно громких заявлений. «Как лидер вы должны верно выстроить структуры, процессы и систему поощрения, поддержав свои слова реальными ресурсами, – убеждает Кьюри. – Часто упускают из виду, что к принятию новой, улучшенной культуры компанию надо подготовить организационно».
Об исследовании: «Three Culture Conversations Every CEO Must Have with the Head of HR», Gartner