Шеф-повар отеля Ritz Paris: «Я для коллег не только шеф-повар, еще менеджер и коуч»

Открывая в 1898 г. отель под своей фамилией в Париже, швейцарский отельер Цезарь Ритц представлял его как «самый роскошный отель в мире». Интерьер Ritz Paris, занявшего исторический особняк на Вандомской площади, по замыслу Ритца не должен был уступать в роскоши дворцам потенциальных клиентов – в первую очередь первых лиц государств и коронованных особ. Отель оборудовали по последнему слову тогдашней техники, кроме того, впервые установили ванны в каждом номере. В плане dolce vita и гурманских удовольствий отель тоже ориентировался на самую высокую планку: его первым шефом стал легендарный Огюст Эскофье, основоположник современной французской кухни и один из главных гурманов своего времени.

Позиции Ritz Paris пошатнулись в конце 1970-х, когда отель, долгое время остававшийся без уже необходимой реконструкции, больше не мог быть безусловным лидером на гостиничном рынке Парижа. Тогда в 1979 г. потомки семьи Ритц продали отель нынешнему владельцу – миллиардеру Мохаммеду аль-Файеду, заплатившему за него, по некоторым данным, $30 млн. Столь незначительная сумма, вероятно, объяснялась неизбежными внушительными затратами на реновацию: в начале 80-х аль-Файед вложил в ремонт отеля около $1 млн на номер (тогда их было 159), писала The New York Times. Ritz Paris продолжал оставаться одним из самых любимых мест у богатых и знаменитых, но с каждым годом становилось все очевиднее, что без перестройки не обойтись. Аль-Файед с начала 2000-х обещал закрыть устаревший отель на реконструкцию, но решился только в 2011 г., когда французские регуляторы лишили Ritz звания Palace – высшей категории, присваиваемой 5-звездочным отелям.

Масштабная реконструкция продлилась 3,5 года, а затраты на нее значительно превысили первоначально планируемые $100 млн – по данным The New York Times, сумма достигла $400 млн. Этот бюджет ушел на полное техническое переоснащение отеля и его частичную перепланировку, а также реставрацию исторической мебели и предметов интерьера. «Нам нужно было модернизировать все, от напора воды до системы кондиционирования воздуха. Теперь мы предоставим нашим гостям все последние достижения техники, – рассказывал «Ведомостям» генеральный менеджер Ritz Paris Кристиан Бойенс. – Иначе не имело никакого смысла закрывать отель на 3,5 года».

Глобальную перестройку претерпела и ресторанная служба отеля. Руководить ею Бойенс пригласил Николя Саля – довольно молодого, но успешного шефа, успевшего поработать в знаковых для люксовой гостиничной индустрии местах, от George V до отелей Куршевеля, за работу в которых он удостоился двух звезд от гида Michelin. «У Николя есть репутация, он умеет слушать клиентов, и у него богатейший опыт работы с русскими клиентами, поскольку он пять лет проработал в Куршевеле. При этом Николя родился и вырос в Париже, он знает Ritz Paris и понимает, что нужно сделать, чтобы Ritz был и оставался Ritz. Нам не нужен был шеф, у которого 20 ресторанов в городе и он бы появлялся у нас на кухне раз в месяц. Нет, нам нужен был шеф, который будет работать именно в Ritz Paris», – аргументировал Бойенс свой выбор.

На этой неделе Николя Саль с командой своего отеля приехал на кулинарные гастроли в Novikov School в Москву и встретился с корреспондентом «Ведомостей».

– Да, с 1898 г. в Ritz Paris было всего 10 шефов, включая первого шефа Огюста Эскофье, что очень мало. В современном мире многое меняется очень быстро, я часто вижу чехарду шефов, которые переходят с места на место. В Ritz Paris такого нет. За 120 лет отелем владели только две семьи. Поэтому моя важная задача – продолжить традиции моего предшественника Мишеля Рота и передать следующему шефу не только все мои знания, но и ценности этого места. Вы приходите в Ritz Paris, и первое впечатление – ничего не изменилось. А потом замечаете, что все изменилось. Для этого мы работаем: привносить новое, сохраняя традиции этого места. Думаю, когда Кристиан Бойенс выбрал меня, он в первую очередь ориентировался на то, что я выучился классической французской кухне. И уже на этой базе (а без базы никуда, создать что-то новое можно только на крепком фундаменте) мы хотим экспериментировать и формировать идентичность современного Ritz Paris. База остается французской классикой, а дальше я добавляю свое – что-то из воспоминаний о детстве, что-то, наоборот, современное, какие-то вкусы с горечью или определенным уровнем кислотности. Еще одно отличие современной кухни Ritz Paris – раньше повара более неукоснительно следовали заветам и рецептурам Огюста Эскофье. Сейчас нет: мы помним прошлое, но готовим для будущего.

– Сейчас, может, и нет. Хотя многие отели приглашают не только классиков – у Пьера Ганьера есть рестораны в отелях, и очень успешные. Думаю, вопрос больше в том, что для Ritz Paris важна идентичность: кухня Ritz Paris должна быть узнаваема именно как кухня Ritz Paris. Но Ritz Paris совершенно точно развивается и открыт новому, иначе бы не приглашали меня – все-таки шефа, как вы говорите, новатора, шефа со своим взглядом. Готовность отеля меняться и быть современным подтверждает и то, что мне предоставлены карт-бланш и полная свобода действий. Но я хочу не просто двигаться вперед, а сформировать идентичность кухни Ritz Paris –  как почерк, по которому бы нас узнавали без ошибки.

Вселенные Ritz

– Реконструкция Ritz Paris длилась около четырех лет, и в процессе появлялись места, о которых мы сначала даже не задумывались, – например, салон Пруста, где мы сервируем чайную церемонию по-французски с традиционным печеньем и сладостями. Есть два ресторана La Table L’Espadon и Les Jardins L’Espadon, два бара – Ritz Bar и Bar Hemingway, а еще брассери Bar Vendome. Каждое из этих мест – самостоятельная вселенная, они все мне нужны. Плюс есть наше уникальное предложение – кулинарная школа. Можно ли добавить что-то? Возможно, но сейчас нам всего достаточно.

– Нет-нет, мы вовсе не одни так делаем, в других отелях Парижа в двух- и трехзвездочных ресторанах часто подают и завтрак, и бранч. Несомненный плюс такого подхода – в ресторане всегда есть гости, всегда кипит жизнь. Для ресторана это очень важно. У нас завтраки сервируются в двух помещениях – в L’Espadon и Bar Vendome, могут подать в номере, строгих правил тут нет. Таким образом, если гость остается в отеле на 3–4 ночи, то он может каждый день пробовать разный завтрак в разных помещениях. У нас есть американский завтрак, завтрак в японском стиле, завтрак Prestige. Также на разных площадках мы сервируем бранч: в L’Espadon подаем бранч a la carte, в Salon d’Ete – буфет. Такого предложения нет больше ни в одном отеле Парижа.

– В любом случае люди так поступают, с этим ничего не поделаешь. Мы все равно обязаны делать завтрак на самом высоком уровне. Завтрак – это самый важный прием пищи, а для многих красивый завтрак в отеле – это один из аргументов в пользу выбора места. Поэтому с этой точки зрения сервировка завтрака в одном из самых красивых помещений – это логичный выбор, ведь наши клиенты очень требовательны.

– 120 евро стоит завтрак Prestige с шампанским и деликатесами, куда включены, например, блюда из яиц с омаром. Американский завтрак, очень сытный и объемный, стоит уже 66 евро –  столько же, сколько в других отелях нашего уровня. Мы не стремимся шокировать нашими ценами. Мы предлагаем продукт определенного качества, и это качество и формирует цену – соответствующую для продукта такого класса.

– Для коллег я не только шеф-повар, еще менеджер и коуч. И эта часть работы мне интересна ничуть не меньше, чем поварская. Я сам провожу собеседования со всеми соискателями, всегда подолгу разговариваю с человеком. Не обязательно буду ориентироваться только на резюме, мне не меньше интересно, что это за человек, какие у него интересы, почему его карьера складывалась именно так. Особенно я интересуюсь слабостями – как правило, это то, над чем можно поработать.

Такой градации – эти работают в Ritz Bar, другие – в Bar Vendome или в L’Espadon – нет. У нас нет резервации или клеток, никто строем не ходит. Важнее, с чем именно человек хочет работать, на каком участке ему комфортнее. Я могу как коуч наметить сотруднику определенный план: две недели ты будешь здесь, потом три месяца – там, потом еще полгода – тут. И мы вместе будем смотреть, как человек развивается. Для меня важно, чтобы работа была сотруднику в радость. Если что-то не идет, если человек развивается быстрее или медленнее, мы всегда можем пересмотреть план, который наметили, дальше уже все зависит от способностей. Я очень много занимаюсь отношениями между сотрудниками, командообразованием. Я знаю по именам всех своих коллег, стараюсь побольше узнать о них. Часто у людей достаточно технических навыков (или можно улучшить их, это простая и быстро решаемая задача), но им нужно больше уверенности. Я не жалею сил и времени на такое, любой может обратиться ко мне – Николя или шеф Николя, кому как комфортнее. Для многих молодых сотрудников эти психологические вещи много значат, я тоже в них очень верю. В этом смысле мы как спортивная команда, и моя задача как тренера не только научить приемам, но и воспитать командный дух, дух победителей. Мне важно, чтобы люди вокруг меня были успешными. Уже сейчас многие из тех, с кем я работал, стали самостоятельными шефами, у кого-то уже есть даже звезды Michelin во Франции или других странах. Я тоже не родился шефом Ritz Paris. Я поставил себе цель и шел к ней. Мне помогали на этом пути, и я хочу передать это другим.

Michelin и звезды

– Всегда должна быть цель, всегда нужно стремиться к большему, это наше правило. Первый шаг к третьей звезде Michelin – стремление как можно дольше сохранить наши две звезды. Чтобы получить три звезды, нужно две вещи. Первое: запастись терпением, нельзя перепрыгнуть через ступеньку или поставить цель во что бы то ни стало получить третью звезду как можно скорее. Всему свое время. Второе: трехзвездочный ресторан – это в первую очередь ресторан со своим узнаваемым почерком, узнаваемой идентичностью. И для меня вопрос получения третьей звезды – это вопрос формирования идентичности кухни Ritz Paris. Как я вам уже говорил, это как раз то, чем мы занимаемся.

– Я скорее согласен с теми шефами, которые говорят, что клиенты – это самое важное. Все остальное уже после. В конце концов, многие рейтинги нужны именно для того, чтобы про ресторан узнавало большое количество людей. Поэтому если ресторан любят и знают без рейтингов и гидов – это однозначно важнее. Мы стараемся получать комментарии гостей постоянно: во время ужина, завтраков, от рум-сервиса и т. д. Без этого никуда. Нельзя создать какое-то одно блюдо, попасть с ним в рейтинг – и увериться, что это все. Важны детали каждодневной работы.

Гид выходит каждый год, в один год вам могут присудить третью звезду, на следующий – ее отнять. Это важные послания шефам, но не единственная возможная истина, гид не столько следит за тенденциями, сколько дает понять шефам, чтобы они не расслаблялись, что за ними наблюдают. Важно оставаться верным себе и ориентированным на клиентов. Если выбирать, что может заставить нас измениться кардинально, то это скорее пожелания гостей, а не Michelin.

– Да, я не сказал бы, что для современной гастрономии подобное деление актуально. Что такое высокая кухня? Это эмоция, необычное впечатление, которое мы переживаем и которое остается в памяти. И не важно, с помощью какого продукта этот эффект достигнут. Современные шефы должны уметь создать эмоцию с помощью любого продукта. Художник не будет отказываться от красного или черного цвета, потому что один слишком яркий, другой – слишком темный. И для шефа не должно быть ограничений, работать с картофелем или с редким видом рыбы. Например, авторская кухня скандинавских шефов почти полностью построена на базовых продуктах. Для шефа часто работать с простыми продуктами даже интереснее: требуются фантазия и мастерство, чтобы создать из них блюдо-эмоцию, это часто сложнее, чем работать с деликатесами и ярким запоминающимся вкусом.

– Во Франции этой тенденции уже несколько лет. Хотя это зависит и от предпочтений повара, например, на овощах любит фокусироваться Ален Пассар. Но это, как и любая мода, идет периодами: одно время овощей становилось меньше, потом они снова появлялись. Иногда это связано с тем, что портится качество других продуктов или становится труднее обеспечить поставки, тогда шефы переключаются на овощи. Плюс сейчас много говорят о правильном питании и о том, что овощей в рационе должно быть больше, поэтому создается впечатление, что овощи сейчас в авангарде. Но это просто прожектор сейчас светит именно туда.

– Сначала о Куршевеле. Там я работал в двух отелях, в общей сложности в семи ресторанах. И целью было сделать их разными: мой авторский ресторан Le Kintessense, другой со средиземноморской кухней, третий с итальянской, потом с индийской и т. д. Поэтому уход от локальности там не был связан с каким-то определенным концептуальным заявлением или желанием выделиться из общей тенденции – больше с необходимостью предоставить гостям выбор.

В Ritz Paris у нас тоже несколько ресторанов, но все они так или иначе посвящены французской кухне. И здесь у меня одной из главных задач было оптимизировать процесс поставок: по возможности сократить число посредников, оптимально – работать с поставщиками напрямую. Если работаешь в Париже, то многие качественные продукты можно найти в радиусе 100 км. Но если нам нужна определенная рыба или другие экзотические продукты либо специи, то приходится выходить за эти рамки. Некоторые уникальные продукты можно найти только на их родине, тогда я беру их там. Если выбирать между локальностью и качеством, то для меня всегда на первом месте качество.

Еще важный момент – все-таки мы отель, многие гости приезжают к нам из других стран, и если они хотят тот продукт, который традиционно едят у себя, а, например, у нас в это время года его нет, то, конечно, мы будем думать, как нам сделать так, чтобы сказать им «да». Потому что мы никогда не говорим клиентам «нет».

– Мы счастливчики, у нас довольно много клиентов-французов, около 55%. Но это именно в ресторанах, в отеле другие цифры.

– Я думаю, что современная гастрономия – это прежде всего обмен и открытые границы. Да, Франция, естественно, имеет богатую гастрономическую традицию и, конечно, остается гастрономической страной номер один. Но другим странам тоже есть что сказать. Может, и всегда было, но раньше мир был немного по-другому устроен. Сейчас возможность высказаться есть у всех. Но я не верю в гастрономическую моду на страны – когда все СМИ начинают вдруг писать о кухне какой-то определенной страны. А что если потом перестают писать – это значит, что в этой стране перестают готовить или их кухня куда-то исчезает? В любом случае все должны развивать в первую очередь свою кухню, а модна или нет, это только слова.

– Да, я слышал об этом, хотя и не могу сказать, что знаю определенные имена, но видел, например, эпизод Chef’s Table с российским шефом. Для меня это продолжение того, о чем я только что говорил: я уверен, что у российских шефов сейчас намного больше способов рассказать о себе через телепередачи, соцсети, посещая фестивали.

– Я думаю, что нужно сохранять базу – помнить о классических блюдах, продуктах, способах приготовления, которые повлияли на идентичность кухни как таковой. Затем, когда уже глобально станет понятно, что эта база идентичности наработана и сохранена, можно идти дальше и развиваться. Во Франции мы шли тем же путем. Кстати, тоже ошибались – например, когда слишком много экспериментировали с фьюжн или другими современными веяниями. Потом становилось понятно, что это не более чем сиюминутная мода, и все возвращалось к базовым канонам. Любой профессионал скажет вам, что создавать новое и нарушать правила получается тогда, когда хорошо знаешь базу. Поэтому я считаю, что в первую очередь нужно сформировать базу, ДНК русской кухни, и только потом очень осторожно что-то развивать и добавлять. Возможно, вдохновляясь наработками шефов из других стран.

– Я начал работать в ресторанах при отелях только в 2000 г., поступив в George V, а до этого, с 1989 г., когда началась моя карьера, я работал в обычных ресторанах. Рестораны при отелях сейчас действительно заняли первые позиции, но так было не всегда. Сами отельеры очень много для этого сделали, вкладывали много денег, развивали, рекламировали – в том числе потому, что нужно было создавать достойный продукт для гостей, а дальше – привлекать туда больше гостей, чтобы рестораны окупались и приносили прибыль. А сейчас многие уже наработали имена, и люди идут именно на блюда от Дюкасса, Ганьера, Ле Скера и т. д. Надеюсь, когда-нибудь будут ходить и на мое имя.

– Когда я только начинал, наверное, это было целью. Сейчас уже меньше: я вполне могу выражать себя, работая в тех местах, где мне повезло работать. Сейчас я делаю все то же самое, что хотел бы делать в своем ресторане. И при этом есть одно большое преимущество – я же не рискую своими деньгами.