Рихард Лоинбергер: «Здесь гости наконец-то расслабляются и живут настоящим»

Это слишком красивая легенда, чтобы оказаться неправдой. И согласно ей зимний туризм в мире появился в 1864 г. благодаря… пари. Дело было дождливым сентябрьским вечером в Санкт-Морице, хозяин отеля Kulm Йоханнес Бадрут-младший сидел у камина со своими английскими гостями. Англичане собирались домой после прекрасного лета, проведенного в долине Энгадин, и сетовали, что зиму им придется провести в дождливом Лондоне. «А у нас зимой еще лучше, чем летом», – сказал Бадрут и предложил гостям пари: если они приедут в Kulm зимой и им не понравится, то отельер оплатит им дорогу от Лондона до Санкт-Морица и обратно. Четыре английских джентльмена приехали в Санкт-Мориц под Рождество 1864 г. И остались в Kulm до... Пасхи 1865-го. В следующую зиму в Kulm приехала уже большая группа англичан.

Для Йоханнеса-младшего гостиничный бизнес не был в новинку: у его отца, Йоханнеса Бадрута-старшего, был гостевой дом в Самедане (в первой половине ХIХ в. это место было главным центром притяжения туристов в долине Энгадин), но основным бизнесом был строительный и торговый, рассказывает Сюзанна Руф в книге «Пять поколений семьи Бадрут: пионеры гостиничного бизнеса и изобретатели зимнего туризма». Йоханнес-младший сделал ставку на туризм, и в дополнение к семейному гостевому дому в Самедане он в 1855 г. взял в управление еще один – в Санкт-Морице.

От этого решения его отговаривали все (кроме жены), но расчет Йоханнеса-младшего оказался верным: на следующий год в нижней части города, Санкт-Мориц-Баде, был открыт новый спа-комплекс – и бизнес взлетел. Гостевой дом Йоханнеса-младшего находился в верхней части, Санкт-Мориц-Дорфе, и поэтому предприниматель назвал свой отель Kulm (место на возвышении, откуда открывается прекрасный вид). Поначалу в нем было всего 12 комнат, но за 30 лет Йоханнес-младший превратил его в шикарный отель на 290 номеров – первое здание в Швейцарии с электрическим освещением.

От Kulm до Санкт-Мориц-Бада, где были минеральные источники, было 30 минут пешего хода, и Йоханнес-младший придумал отличную маркетинговую идею: он начал всем рассказывать, что на возвышении воздух гораздо полезнее, чем в низине (слава Давоса как места с целебным воздухом, излечивающим больных туберкулезом, уже гремела). В Санкт-Мориц-Баде отели были открыты только летом (когда туристы приезжали на воды), а Бадрут решил сделать свой отель круглогодичным. Ну а затем случилось то знаменитое пари.

В 1870-е гг. в Санкт-Морице начался туристический бум. В отличие от Давоса в Санкт-Мориц-Дорфе не было достаточного количества врачей и лечебной инфраструктуры, поэтому Бадрут сделал ставку на активный отдых и даже организовал при своем отеле Комитет по развлечениям на свежем воздухе – а гости, среди которых преобладали британские офицеры, жаждали физической активности. Самым популярным развлечением стало катание на коньках и санках. Бадрут всегда внимательно слушал пожелания своих гостей, и в 1873 г. один из них, Франклин Адамс, предложил построить специальную санную трассу – он видел такие в Санкт-Петербурге. Изначально гости скатывались прямо от отеля к озеру Санкт-Мориц, но в 1884 г. на естественном уклоне от конюшен Kulm вниз по долине была проложена спортивная трасса Cresta Run (она является естественной и до сих пор воссоздается каждый год).

К этому моменту ближайший помощник Йоханнеса Бадрута, его третий сын Каспар, уже год как вышел из семейного бизнеса. Каспару не понравилось, когда отец объявил, что после его смерти отелем должны управлять Каспар на пару со своим старшим братом Петером Робертом.

Репутация у Каспара была очень хорошая, поэтому он без проблем получил кредит сначала в 200 500 франков на покупку пансиона Бернета, а затем 142 000 франков на покупку отеля Beau Rivage, стоящего на холме ниже отеля Kulm и ближе к озеру.

Развод с отцом прошел без скандалов, и они до самой смерти Йоханнеса Бадрута в 1889 г. сохранили близкие отношения. И только после кончины отца Каспар решился на масштабную перестройку своего отеля. До этого он не хотел создавать отелю отца дополнительную конкуренцию, плюс в 1892 г. в Санкт-Мориц-Баде открылся шикарный Neues Stahlbad Hotel на 320 мест, и Санкт-Мориц-Дорф начал проигрывать ему конкуренцию.

Каспар хотел открыть не меньше чем палас-отель, поэтому к существующему зданию Beau Rivage была пристроена центральная пятиэтажная часть и 7-этажная башня. Palace Hotel был открыт 29 июля 1896 г. в присутствии принцессы Мэри, супруги будущего короля Англии Георга V. Любопытно, что название Badrutt's Palace Hotel он получил только в 1919 г. – после того как Ханс Бадрут, возглавивший отель после смерти своего отца, едва не разорился в годы Первой мировой войны и был вынужден пустить в капитал семейного предприятия кредиторов. Эти убытки Ханс Бадрут сполна покрыл в «ревущие 20-е», когда Санкт-Мориц и Badrutt's Palace Hotel вновь заполнили богачи и аристократы.

В годы Второй мировой войны Badrutt's Palace оставался единственным открытым отелем в Санкт-Морице – Ханс Бадрут позволил своим постоянным гостям, сумевшим вырваться из горящей Европы в нейтральную Швейцарию, жить в отеле и платить столько, сколько они могут. Гости отблагодарили Ханса, когда война закончилась.

После смерти Ханса и его супруги Хелен владельцем контрольного пакета отеля с 1960 г. стал их сын Хансйорг. В эти годы Badrutt's Palace знал и взлеты, и падения (одно время даже находился под управлением американской гостиничной сети Rosewood). Но в 2004 г. отель возглавил швейцарский гостиничный менеджер Ханс Видеман, и под его руководством Badrutt's Palace вернул себе былую славу.

Ханс Бадрут скончался в декабре 2016 г., его вдове Анико – 88 лет, и бездетная пара завещала контрольный пакет Badrutt's Palace Видеману.

С 2016 г. отель возглавляет Рихард Лоинбергер, вернувшийся в Badrutt's Palace после нескольких лет работы в Азии.

– Это плюс, поскольку люди это знают и говорят про это. Но теперь это уже не настолько важно. Важно, чтобы то, что мы делаем сегодня, отвечало запросам сегодняшних гостей. Но не буду жаловаться на то, что у нас такая богатая история (смеется).

– Думаю, что все знают. Или это их первый вопрос: кто такой мистер Бадрут, почему отель назван Badrutt's Palace? Так что историю этой семьи и историю зимнего туризма я рассказываю очень часто (смеется).

– К счастью, у нас очень диверсифицированная клиентура. На Рождество в Badrutt's Palace настоящие «объединенные нации»: гости со всех концов земли. Но затем каждая неделя – разные национальности. Первая неделя января – 80% гостей из России. Две недели спустя 80% гостей уже будут из Швейцарии, потому что в стране горнолыжные каникулы. Потом – зимнее конное поло, зрители приезжают посмотреть на турнир после Всемирного экономического форума в Давосе – это опять «объединенные нации». В феврале у нас есть неделя, когда в отеле только британцы, в марте – когда только бразильцы. В отличие от других швейцарских отелей, у нас ниже процент гостей из Швейцарии, что, на наш взгляд, дает нам больше стабильности в условиях, когда мировая экономика волатильна.

В целом наш крупнейший рынок – США (22% гостей), затем Великобритания (более 15%), третий рынок – Бразилия, которая давала около 15%, но сейчас упала до 8%. Швейцария – тоже 8–10%.

Слоган нашего отеля – «Место, где встречаются поколения». И это правда: родители приезжали сюда со своими детьми кататься на лыжах, а теперь уже их дети приезжают со своими, которые еще совсем маленькие – 5–6 лет. Поэтому средний возраст наших гостей снижается. Но и наше предложение тоже эволюционирует – теперь у нас больше предложений для семей с детьми, что в 80–90 гг. было не так важно. Так что теперь у нас средний возраст гостей – меньше 50 лет, что для отеля нашего уровня очень «молодо».

– И по личным, и по профессиональным причинам. Тогда нашему [первому] ребенку исполнился только год, и я решил: если открывать для себя новый мир и уезжать, то сейчас, потому что потом начнется школа и проч. Плюс я до этого уже работал в США и в Париже, но никогда – в Азии, а мне хотелось узнать ее получше.

В Азии мне повезло работать с семьей владельцев Shangri-La, заниматься разными проектами, а не одним отелем. Затем я стал региональным директором Ritz-Carlton (один из брендов компании Marriott. – «Ведомости»). У меня было 25 отелей, я путешествовал 220 дней в году. А у нас уже стало двое детей, и я сказал себе: такая жизнь – не то, ради чего я пошел в гостиничную школу. Тем временем мне предложили повышение: стать вице-президентом люксовых отелей Marriott по всей Азии. Но я подумал и сказал своему боссу: «Я хочу заниматься только одним отелем». Он ответил: «Выбирай любой». Я же сказал: «Они все прекрасны, но, извините, я хочу вернуться в Badrutt’s».

Прелесть этого отеля в том, что его гости в своей повседневной жизни очень заняты, они постоянно думают о будущем. А здесь они наконец-то расслабляются и живут настоящим. Таких мест в мире я видел очень немного. И, конечно, долину Энгадин я очень люблю.

– Около 70%, что очень много. Удивить гостя, который впервые приезжает к нам в отель, несложно. Но вновь удивить его, когда он приезжает в нам в 25-й раз…

– Да, стол за которым мы с вами сейчас сидим, – любимый у одного из наших постоянных клиентов. Когда я вчера его бронировал, менеджер переспросил: «Точно именно этот? Разве мистер Х уже уедет?» (Смеется.) Да, уже уехал.

– Да. Потому что обычно генменеджер отеля должен зарабатывать прибыль для собственников здания и для управляющей компании. В моем случае это одно и то же, и все 100% прибыли реинвестируются в отель. То есть все очень просто: если я зарабатываю много – я могу многое сделать в отеле; если я зарабатываю мало – могу сделать мало. И для всей команды это отличная мотивация. Миссис Бадрут владеет отелем, но совсем не рассчитывает на прибыль от него для личных нужд.

– На зиму мы почти удваиваем численность персонала. Потому что летом часть наших ресторанов закрыта. Большая часть сотрудников имеет постоянные места работы летом на юге – на Сардинии, на озере Комо. То есть шесть месяцев у нас, шесть месяцев – там. Сейчас у нас 548 сотрудников, но только 90 – новые.

– Да, это даже больше, чем [в люксовых отелях] в Китае. Но у нас очень большой ресторанный бизнес, поэтому так много персонала. Когда я впервые сюда попал, то подумал: зачем столько людей, неужели все настолько неэффективны? Но потом разобрался: у нас есть ночной клуб, три ресторана в Chesa Veglia… В Санкт-Морице есть и другие хорошие отели, но мы себя всегда позиционировали через сервис.

– 23. Естественно, у нас есть и русскоговорящие сотрудники: одна – из Казахстана, другая – из Санкт-Петербурга. Для японско-перуанского ресторана мне необходим японский суши-шеф. Мы видим, что индийская кухня очень востребована гостями из разных регионов, поэтому у нас есть индийский шеф-повар. У нас в штате также есть китайский кондитер. Вчера у нас в отеле была китайская свадьба, мы выдали ему другую униформу и поставили за стойку регистрации – чтобы гости из Китая могли общаться на своем языке.

– В апреле мы полностью обновили номера на 4-м этаже, в будущем году обновим еще на одном. Так, в номерах на столах, которым по 100 лет, появились зоны для беспроводной зарядки смартфонов – которые с первого взгляда совершенно незаметны.

Мы постоянно общаемся с нашими клиентами – что еще им нужно. И выясняется, например, что планшеты в номерах им не нужны – они пользуются своими личными устройствами. А вот очень быстрый и стабильный интернет им нужен: чтобы семья могла подключить восемь устройств в одном номере и все бы они работали быстро и безопасно. Это то, куда мы инвестируем очень много денег.

– За последние годы – да, велнесс. А также сооружение ресторана Нобу Мацухисы в помещении бывшего крытого теннисного корта. Для гостей он выглядит просто как ресторан, но работа была проделана огромная: помещение было разделено на два этажа, было проложено множество коммуникаций. Это самый дорогой ресторан, который я когда-либо строил: его создание обошлось в 11 млн франков. Переоборудование номера в отеле стоит около 0,5 млн франков. Мы используем много локальных материалов, заказываем работу местным мастерам – что часто стоит дороже. Но мы считаем своим долгом поддерживать местную экономику. Поэтому закупаем местные продукты питания и, например, хлеб в соседней пекарне – хотя вполне бы могли печь хлеб сами.

– Безусловно, это Новый год. Зимнее конное поло. И турнир по зимнему крикету, который в прошлом году прошел впервые и который будет проводиться раз в два года. Мы видим у зимнего крикета очень большой потенциал, в том числе для того, чтобы привлечь гостей из новых стран – Индии, Австралии.

Летом здесь проходят соревнования по гольфу, ралли. Зима для нас – более высокий сезон, летом клиентура другая, но в последние 5–6 лет мы больше всего растем именно в летний сезон.

– В два раза. Номера те же самые, но у нас открыто меньше ресторанов. И в отеле продолжают трудиться 280 человек.

– Нет. Концепт заточен именно под одну звезду – блюда, которые гости делят между собой, и проч. И это ресторан для более чем однократного посещения. Вообще, мы очень четко выдерживаем концепции всех наших ресторанов – это касается и Chesa Veglia, и ресторана Мацухисы La Coupole. Когда гости приезжают к вам на неделю, вы должны обеспечить им разнообразный гастрономический опыт.

– Бывает, что пару раз за сезон, в прошлом сезоне – ни разу. Ресторан переоткрывается у нас каждую зиму, и каждый раз я поражаюсь, на каком уровне у Нобу организованы все процессы! Каждое лето его команда улетает от нас на Миконос, где у Нобу есть другой ресторан, и каждую зиму они возвращаются к нам. Ресторан открылся у нас 6 декабря, мы пошли туда с семьей в первый же вечер, и я просто поверить не мог, что это первый день работы ресторана, а вся команда прилетела в тот же день в 9 утра: все было организовано просто прекрасно!

Думаю, что в этом смысле Нобу уникален. Команда Коминады, например, приезжает за 12 дней до открытия. Хотя понятно, что концепция у его ресторана совершенно иная.

– (Смеется) Прошлой зимой мы сделали с командой Нобу поп-ап ресторан на горе. Все прошло замечательно! Но в конце я сказал суши-шефу: «Ты на лыжах спуститься права не имеешь!» Вы же понимаете, сколько времени в Швейцарии занимает получение права на работу для иностранца: если суши-шеф сломает руку на склоне, до конца сезона я нового уже не найду.

– Я катаюсь только в конце сезона, и никогда – в начале: я не могу позволить себе сломать ногу в начале сезона. А мои дети катаются четыре раза в неделю: три раза – в спортшколе и один раз – в общеобразовательной. Моя 8-летняя дочь уже катается быстрее меня.

– Башня сгорела в результате несчастного случая и позже была восстановлена – в несколько ином виде. Последние 20 лет ее арендует один человек. Объектов искусства из башни времен Закса у нас нет, но есть много фотографий. У нас нет прав на их публикацию, но мы не видим в этом проблемы – главное, что это часть нашей истории.

– У нас очень хорошие отношения и с [генменеджером Carlton Palace] Филиппом Кларинвалем, и с [генменеджером Kulm Hotel] Хайнцем Хункелером. Санкт-Мориц – не Цюрих и не Женева, люди приезжают к нам целенаправленно, поэтому в первую очередь мы думаем о том, как нам продвигать Санкт-Мориц как направление. Во-вторых, у каждого отеля есть историческая специализация на тех или иных рынках. Например, в Suvretta House традиционно много гостей из Германии, в Kulm Hotel – из Швейцарии. И у каждого из нас – свой, отличающийся друг от друга продукт, ориентированный на разную клиентуру. Carlton Palace – очень хороший отель, но я точно знаю, что некоторые из моих гостей в нем никогда не остановятся. Но так как мы располагаемся в самом центре города, то наши рестораны привлекают гостей практически из всех отелей.

Думаю, что конкуренция у нас очень дружеская, и в какие-то моменты мы кооперируемся. Например, в следующем году к нам приезжает группа в 400 человек – всех их у себя я разместить не смогу. Часть из них будет жить в Kulm Hotel – по тем же тарифам и с тем же уровнем сервиса, – а на гала-ужин на 400 человек Kulm пришлет мне часть своих официантов.

– Да. И географически [мы рядом], и исторически. Мы и стилистически ближе всего друг к другу. Если мне что-то будет нужно, первое, куда я позвоню, это будет Kulm Hotel, и гостей из своего отеля я в первую очередь отправлю туда, потому что я точно знаю, что им понравится.

– Мобильность и информированность людей очень повысилась. Раньше люди из года в год приезжали на один и тот же курорт. Теперь ситуация иная: прошлым летом все ездили в Португалию, этим – на Мальдивы. Конкуренция растет, и нам нужно работать больше, больше рассказывать о себе и о том, что нас выделяет. Все [пятизвездочные] отели в Санкт-Морице, кроме Kempinski, не сетевые, и в этом наша сила – у нас не стандартизированный продукт. А сила Санкт-Морица в том, что, с одной стороны, это курорт в горах, но с другой – это настоящий город с историей.

– Просьба за 12 часов превратить весь отель с зимнюю сказку. Заказчик сказал об этом так же буднично, как если бы заказывал сэндвич, – цена для него значения не имела. Это был по-настоящему большой вызов. И мы это сделали.

А самый известный случай в истории Badrutt’s Palace – это слон, которого в 1992 г. заказали в отель, чтобы он вручил обручальное кольцо.

– Конечно. Проблема в том, что это лабрадор, и я не могу позволить ему свободно бегать по отелю, – он может кого-то напугать. В Швейцарии вообще спокойно относятся к домашним животным в общественных местах, у нас в отеле им тоже рады, в том числе и в номерах. Это в Гонконге, откуда мы привезли Патрона, мы не могли выйти с ним в ресторан.

– Каждая страна и каждая компания дали мне новое знание. Мне нравилось работать в Four Seasons, нравилась культура этой компании и уровень ее сотрудников. Но все компании меняются, и не всегда в лучшую сторону.

Азия сейчас вне конкуренции по уровню развития девелопмента: если у вас есть идея, обязательно найдется кто-то, кто ее профинансирует и кто это построит. И, конечно, разнообразие гастрономических впечатлений в Азии – это то, что остается с тобой!

В том, что касается того, как управлять людьми, я больше всего почерпнул в Нью-Йорке. Там уровень сопротивления самый высокий. В Азии, если вы отдаете приказ, люди беспрекословно отправляются его выполнять. Даже если понимают, что им приказали делать глупость. В Азии я также работал на Ritz-Carlton и нахожу их культуру обслуживания «леди и джентльменов» очень сильной – при условии, что весь менеджмент [отеля] разделяет эту культуру.

В нашем отеле культура и командный дух тоже очень сильны, чему способствует и богатейшая история Badrutt’s Palace. Мы открываемся дважды в год, и это как в круизе: все знают, что у нашего путешествия есть дата начала и дата окончания. И энергетика здесь [для сотрудников] совсем иная, чем в отеле, который открыт круглый год: в декабре мы все собрались, но знаем, что 1 апреля это всё закончится. До этого нужно работать на полную катушку. И это понимание делает мою работу проще.

– Проще всего мне было бы ответить «не различаются» – потому что ожидания клиентов, уровень сервиса и комфорта у всех более-менее одинаковый. Но они различаются – у всех есть свои «фишки». Однако по мере того, как в гостиничном бизнесе одни бренды поглощают другие, все большее значение приобретает личность конкретного менеджера, который возглавляет тот или иной отель. Если у отеля хороший генменеджер или команда менеджеров – это будет хороший отель; а бренд – это лишь система поддержки. Но она активируется лишь тогда, когда в отеле сильный менеджмент, особенно в люксовом сегменте, где все решают детали. У меня [в несетевом отеле] есть время на детали – мне не нужно ежедневно рапортовать в штаб-квартиру. И это наше преимущество.

У нас в этом отеле есть постоянные гости, которых я раньше встречал и в Four Seasons в Париже, и в Гонконге. И они говорят мне, что этот отель – лучший. А я отвечаю: «Спасибо, я так понимаю, что вы теперь тут, потому что я тут работаю». (Смеется.)

– Потому что он очень многозадачный. Если бы я был столяром, то работал бы только с деревом. А здесь у меня есть рестораны, нужно обновлять помещения, встречать гостей у входа, а еще много снегу навалило… Думаю, что я умею очень хорошо планировать свой день. И тем не менее лишь 50% моего рабочего времени уходит на то, что было запланировано, и 50% – на непредсказуемое. 200 гостей ежедневно участвуют в моей работе. Это супервосхитительно!

– Письмо от гостей, которые прислали его через год после того, как уехали от нас. Они писали, что до сих пор помнят прием, что им оказали. Это была благодарность не лично мне, но это не важно. Потому что ради этого мы и работаем. Ведь мы продаем не дизайн номеров. Но – сервис и воспоминания.