Николай Соломон: «Дорого людей поменять. Остальное недорого»

У российского бизнеса колоссальные скрытые резервы, о которых сам бизнес порой не догадывается. Экспертам Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК), чтобы разглядеть потенциал, достаточно провести на производстве несколько часов. Как бережливое производство сохраняет рабочие места, но сокращает складские запасы, почему новое оборудование и информационные системы не спасают от хаоса и зачем следить за взглядом сотрудников, в интервью «Ведомости&» рассказал Николай Соломон, генеральный директор ФЦК.

– Мы с самого начала говорили бизнесменам, что к кризису надо готовиться заранее: учиться навыкам управления в кризисных условиях. Какая первая мысль приходит в голову предпринимателю в трудной ситуации? Сокращать фонд оплаты труда. Проще всего уволить людей. Вряд ли кто-то будет продавать станок или станет закупать меньше сырья. В момент, когда кризис уже наступил, начинается срочный поиск резервов, но времени на это уже нет, люди находятся в полной растерянности.

Что произошло с бизнесом в целом, я, как и вы, могу судить в основном по новостям. Тяжелее всего пришлось маленькому бизнесу, у которого нет запаса прочности и каждый день аренды без выручки может обернуться банкротством. Естественно, в кризис выживают те, кто покрепче, но за два года даже большая компания при плохом управлении может сгинуть.

Про наших клиентов могу сказать, что как минимум никто не стал чувствовать себя хуже, а на большинстве предприятий, с которыми мы работали, ситуация существенно улучшилась. Давайте посмотрим показатели по итогам 2020 г. На 1346 отечественных предприятиях прирост добавленной стоимости составил 133 млрд руб., а их производительность в среднем увеличилась на 12%. Результаты говорят сами за себя. Госинвестиции для реализации почти 1500 проектов составили всего 7 млрд руб., т. е. вложения государства уже окупились 19 раз. При этом суммарный экономический эффект от реализации проекта к его завершению в 2024 г. будет значительно выше, он может составить внушительные 800 млрд руб.

Масштаб проекта такой, что уже почти совсем не осталось неохваченных направлений и сфер деятельности. Уже сейчас их более 560 (ОКВЭД). Доля пяти отраслей экономики, на рост которых направлен нацпроект, составляет 43% от всего объема валовой добавленной стоимости в России. На 1-м месте – обрабатывающая промышленность с долей 15%, торговля – 12%, строительство и транспорт – по 6%, доля сельхозпредприятий составляет 4%.

В проекте участвует более 3000 предприятий, а количество заявок на участие в 2 раза больше. На этих предприятиях трудится огромное количество людей, и в целом численность персонала не сократилась, а увеличилась. Так что мы развеяли миф, что производительность обязательно ведет к сокращению рабочих мест.

– Это философский вопрос. Бизнес – это прежде всего конкуренция. Законы экономики никто не отменял: выживает тот, у кого себестоимость ниже. Одно дело сказать коллективу: «У нас все нормально, ближайшие пять лет будем сидеть на хорошей марже». А другое: «Еще год – и мы все останемся без работы». Потребность действовать не возникает только на позитивных эмоциях, должна быть угроза. Угроза может быть мягкой и далекой или, наоборот, острой и стремительно приближающейся. Но нужно готовиться, потому что от любого предпринимателя зависит много людей, и необходимо сделать их жизнь стабильнее и лучше.

– Самое сложное – оставаться первым, не иметь конкуренции и при этом не терять это чувство тревоги. Ты уже начинаешь бороться не против других, а с самим собой. Благодаря своей корпоративной культуре находишь все больше и больше резервов. Посмотрите на Toyota (производственная система Toyota легла в основу концепции бережливого производства. – «Ведомости&»): они и так лидеры, производят надежные автомобили, но все равно их сотрудники постоянно подают предложения по улучшению работы. На предприятиях Toyota анализируют даже движения глаз оператора, чтобы проверить, не отвлекается ли он, нет ли в его работе лишних взглядов. Они уже сокращают процессы на секунду, на доли секунды. Мы же в России сокращаем процессы на месяцы и иногда даже годы, нам есть к чему стремиться. А конкуренция... Сейчас ее нет, а завтра ты уже на поле битвы.

Только рядовые сотрудники могут видеть, где им неудобно, что плохо работает, где они простаивают и т. д. Задача руководителя – правильно организовать подачу предложений по улучшению, сделать их частью производственной культуры. Каждому предприятию необходимо развивать культуру подачи предложений, которые будут оцениваться, например, небольшим денежным вознаграждением, фотографией на доске почета или санаторной путевкой. Это будет способствовать правильной мотивации работников к постоянному улучшению.

Эксперты ФЦК регулярно проходят стажировки на производственных площадках корпорации Toyota. В частности, на заводе в Санкт-Петербурге. Он считается одним из лучших в Европе, это говорит о том, что российские сотрудники работают не хуже зарубежных коллег. Даже на таком передовом предприятии эксперты ФЦК дали 150 рационализаторских предложений, которые были приняты и внедрены, т. е. ничего совершенного нет.

«Эксперты ФЦК

– Чтобы получить нашу поддержку, сначала нужно подать заявку на IТ-платформе «Производительность.РФ». Дальше заявка проходит первичную оценку. Если все в порядке, к вам на предприятие выезжает наш специалист. Во время знакомства наши консультанты проводят 2–3 часа на производстве – обычно этого достаточно, чтобы оценить потенциал улучшений. И конечно, нужно посмотреть в глаза генеральному директору, коллективу и понять, насколько люди действительно готовы к изменениям.

– Иногда можно и быстрее. Я однажды приехал на завод по производству лекарств вместе с руководителем нацпроекта «Производительность труда» министром экономического развития РФ Максимом Решетниковым. Мы просто стояли у станка, который упаковывает лекарства специальной пленкой. И вдруг при нас производство останавливается. Как так, что произошло? Оказывается, пленка на бобине закончилась, нужно заменить. На это ушло минут 10. Мы тут же посчитали, сколько раз за смену эта пленка заканчивается, сколько в общей сложности за сутки тратится времени на ее замену и сколько выручки теряет компания за время простоя. Почему бы, говорю, не поставить две бобины с пленкой одну над другой: на одной закончилась – подключили другую, пока первую меняете. Ребята ухватились за эту идею и потом очень быстро ее реализовали. «Как мы сами не догадались?» – говорят. Но иногда сложно без взгляда со стороны самому замечать такие вещи, поэтому сначала помогаем мы, а потом организация и ее сотрудники уже сами втягиваются в культуру бережливого производства.

– Я никогда не работал на производстве лекарств. И если у вас узкоспециализированное направление деятельности, то не так легко будет найти правильный подход. Но тот или иной опыт работы на производстве, управленческий опыт есть у всех наших консультантов – мы понимаем, как устроены производственные процессы, видим потери, понимаем, как и что можно усовершенствовать вместе с командой предприятия. Важно сказать, что мы не аудиторы, чтобы специально ездить и кого-то носом в проблемы тыкать. Мы говорим: «Откройтесь нам, мы вам поможем».

– Совсем недавно, в начале ноября этого года, в Самарской области нам удалось высвободить для пациентов семи больниц дополнительно 7 т медицинского кислорода в сутки – это 10% от суточного расхода. Мы не меняли технологию – пациенты получают кислород в полном объеме. Причины, из-за которых кислород неэффективно расходуется в больницах, типичны для всей страны. Полученный опыт мы тиражировали на медучреждения других регионов: Ростовской области, Ставропольского и Краснодарского края. В общей сложности мы отработали в 20 больницах, в том числе в «красных зонах». И результат не заставил себя ждать: до проведения оптимизации процессов суммарный расход кислорода в этих больницах составлял 200 т в сутки, после – около 180 т в сутки.

Основные причины потери кислорода – недостаточный контроль со стороны медперсонала, самостоятельная регулировка его подачи пациентами и неэффективное использование оборудования. Так, излишнего потребления кислорода в ночное время удалось избежать за счет увеличения количества обходов врачей. К контролю его расходования был привлечен младший и средний медперсонал, чего раньше не делали. До нашей работы отсутствовал стандарт действий медперсонала в нештатных ситуациях, связанных с перебоем в потреблении кислорода. Кроме того, удалось избежать утечек и потерь при заправке газификаторов и использовании индивидуальных кислородных масок.

Отдельно отмечу нашу работу в Ростовской области, когда мы предложили перейти от использования баллонов небольшого объема, около 40 л, к установке газификатора объемом 3 т. Это решение позволит медучреждениям повысить эффективность потребления кислорода на 21%. Мы рассчитали, что реализация этого проекта сэкономит бюджет одного медучреждения до 50 млн ежегодно.

Если подводить черту, подчеркну, что задача экспертов ФЦК заключалась в том, чтобы выявить все проблемы и найти техническое решение для каждой из них. И эта работа была выполнена в кратчайшие сроки, что особенно важно в период пандемии.

– Эксперты ФЦК не могут спокойно стоять в очереди в аэропорту. Если очередь – значит, где-то процесс тормозится. Мы, кстати, уже работаем с несколькими аэропортами. Один из самых ярких примеров – Казанский международный аэропорт. Там на 30% сократилось время от момента входа пассажира в здание терминала до посадки в самолет.

Мы очень много работали на взлетном поле. Все авиакомпании мира меряются показателем коэффициента длительности пребывания на земле: чем он меньше, тем лучше. Наша задача была организовать работу наземных служб аэропорта, чтобы все, что связано с обеспечением и подготовкой самолета к полету, происходило быстро. Мы с командой аэропорта перетащили всю технику ближе к местам обслуживания пассажирских точек, наладили работу служб доставки бортового питания, заправки, погрузки и разгрузки багажа – теперь за координацию всех процессов отвечают отдельные менеджеры. В итоге время пребывания самолета на земле сократилось примерно на 20%. Это всем выгодно: и авиакомпаниям, и аэропорту, и, конечно, пассажирам.

«Если информационную систему наложить на хаос, это вам ничего не даст»

– Активная фаза работы в среднем длится примерно полгода: мы находимся на предприятии и вместе с сотрудниками выворачиваем наизнанку весь производственный поток, достигая абсолютно уникальных и новых показателей. Мы можем в 2 раза увеличить выработку теми же людьми и теми же станками. Мы можем сократить в 2 раза запасы, в которых, по сути, заморожены ваши деньги.

По окончании полугодового проекта мы с клиентом утверждаем программу их собственного развития на следующие 1,5–2 года. Эксперты ФЦК тренируют навыки поиска и устранения потерь у сотрудников компании, которые в дальнейшем уже самостоятельно передают эти знания другим работникам предприятия. Создатель научной организации труда (НОТ) Алексей Гастев еще 100 лет назад писал в своей книге «Как надо работать», что «систематическая тренировка укоротит время обучения труду, а сам труд сделает более легким».

– Для создания и развития полноценной производственной системы этого мало. Самое главное – вовлечь сотрудников предприятия в развитие культуры непрерывных улучшений и тиражировать на все производственные потоки полученный опыт и знания. И не только на производственные. Сложные офисные процессы зачастую сильно тормозят рост компании. ФЦК может помочь и в этих вопросах. В нашем продуктовом портфеле более 30 услуг, которые мы предлагаем на коммерческой основе. Сегодня наши эксперты работают и в нефтегазовом секторе, и в угольных шахтах и разрезах, и на строительных площадках, и в многофункциональных центрах. Мы помогаем своим клиентам экономить расходы, наращивать производство теми же силами, навести порядок в конце концов. Не это ли самые важные результаты для каждого руководителя предприятия независимо от сферы его деятельности? Совместно нам удается в среднем на 15–25% увеличить продажи, на 5–10% повысить рентабельность и на 30% увеличить точность планирования.

– Предприятия торговли, как правило, ставят в не очень хорошее положение производителей. Иногда торговые сети заставляют производителей держать 2–3–4-месячные запасы продукции на складах. Вот представьте: вы приходите в супермаркет и покупаете, например, йогурт или пакет молока. По-хорошему из магазина сразу по цепочке должна пойти информация производителю, что на полке уменьшилось количество товара, нужно начинать производить следующую партию. Но эта система взаимодействия работает плохо, на складах нужно хранить больше продукции на случай, если вдруг полка опустела. Это перепроизводство. В складских запасах – замороженные деньги, которые, конечно, закладываются в себестоимость товара и отражаются на конечной стоимости для нас с вами как покупателей.

Вторая проблема – это логистика. Есть разные логистические схемы: где-то используется транспорт продавца, в другом случае – производителя, иногда – третьих лиц, транспортных компаний. И все это нужно грамотно координировать. И конечно, огромное значение имеет организация складского хранения.

– По-разному. Вы представляете, что такое собрать заказ под конкретного клиента из разных видов номенклатуры? Надо очень быстро передвигаться по складу, знать, с какой полки что и в каком количестве взять. Да, как правило, на складах эта вся система очень хорошо организована и люди в ней быстро ориентируются. Но дело даже не в автоматизации. Размер паллеты тоже имеет значение. Количество прикасаний к ней, количество перемещений этой паллеты по складу.

Очень часто только один человек на погрузчике знает, как ориентироваться на складе. А идеальный склад – это когда мы с вами приходим, перед нами висит экран, где видно, что через час такая-то продукция отгружается оттуда-то в машину с таким-то номером.

Автоматизация – это хорошо, гаджеты очень помогают. Но если информационную систему наложить на хаос, это вам ничего не даст, нужно сначала привести процессы в порядок.

– Нельзя принимать решения, опираясь только на принципы бережливого производства, и игнорировать ситуацию вокруг. Нужно руководствоваться экономическим смыслом. Скажем, бережливое производство запрещает вам держать лишний металл на складе на два месяца вперед, но вдруг вам подвернулось хорошее предложение по цене, вы посчитали, и оказалось, что вам выгоднее купить металл сейчас, держать его два месяца на складах, платить аренду и вы все равно в плюсе. Значит, нужно купить.

Все нужно делать с умом. Мы были недавно на производстве, где в одном цехе в разных точках собирается одновременно шесть тепловых установок. И мы видим, что пять из шести простаивают. Оказалось, что проблемы с поставками новых насосов. Мы поговорили с работниками, руководителями, поняли, что новых насосов действительно нет и ждать долго, зато есть бывшие в употреблении, но в рабочем состоянии. Придумали предлагать клиентам оборудование с б/у насосом, который потом будет бесплатно заменен на новый, как только придет партия из-за рубежа. Кто-то откажется и подождет новых, но кому-то нужно оборудование прямо сейчас, и такая схема его устроит. Всегда нужно руководствоваться логикой, расчетом и мнением клиента.

«Именно рядовые сотрудники решают все»

– Когда мы только начинали, нам говорили: «Ну что это за бизнес, все это семечки, не тот масштаб». Сейчас в проекте больше 3000 компаний, на них трудится почти 1,5 млн человек, а их совокупная выручка – более 6,6 трлн руб. Это сопоставимо с консолидированной выручкой по МСФО «Газпрома». Изменилось само отношение к нацпроекту и нашей работе. Поэтому, безусловно, развитие производственной культуры дается непросто, но очень многие руководители и собственники компаний в этом заинтересованы. Это дополнительные деньги предприятия и дополнительные ресурсы для роста заработных плат сотрудников.

– Прежде всего – навыков работы в условиях неопределенности. Больно было видеть растерянность управленцев в момент, когда началась пандемия COVID-19. Второе – умение руководства вселить уверенность в людей, в будущее, которое целиком зависит от них. Очень часто руководство дистанцируется и думает, что, наняв других дорогостоящих сотрудников, консультантов, менеджеров, решит тем самым все проблемы. В нашем понимании именно рядовые сотрудники решают все, именно их предложения по улучшению работы способны в разы увеличить производительность, нужно постоянно вкладываться в развитие производственной культуры. Руководители не умеют мотивировать, вести за собой, не находятся вместе со своими сотрудниками на производстве.

Третья компетенция – мыслить стратегически. Нужно все-таки пытаться заглянуть за горизонт хотя бы 2–3 лет. У нас, к сожалению, многие производственники мыслят сроком в 3–4 месяца, а то и меньше.

Но потенциал колоссальный. Нашим консультантам говорят: «Вы так нестандартно мыслите!», но на самом деле всему этому можно научиться.

– Дорого людей поменять. А остальное недорого. Наш проект хорош тем, что не требует больших инвестиций. Производственные затраты наших клиентов – несколько сотен тысяч рублей, чтобы оплатить работы по перемещению оборудования внутри цеха, например. Мы ни в коем случае не требуем покупки нового оборудования для увеличения производительности. Это нужно делать, когда понятно, что оборудование – конечное узкое место, а все остальные узкие места уже расшиты. Можно сказать, что реализация такого проекта, как наш, практически ничего не стоит для крупной компании.

Но как поменять людей, целые коллективы, как настроить их, как изменить культуру на предприятии – это гораздо дороже, и оценить это в деньгах очень сложно. Как оценить навыки коммуникации руководства? Как оценить понимание руководством того, что такое коллектив, как с ним работать? Это все гораздо сложнее и дороже, чем потратить несколько миллионов рублей на какой-нибудь кусок оборудования. &