Наталья Ионова: «Важно, чтобы каждый сотрудник знал, как он влияет на продукт»

Сегодняшним специалистам мало конкурентоспособной зарплаты: нужны амбициозные задачи, постоянное развитие, понимание собственной ответственности за конечный продукт и комфортная среда. Это вызов для корпораций с десятками тысяч сотрудников самого разного уровня. Как управлять таким коллективом, почему полностью автоматизированное производство в горнодобывающей и металлургической промышленности появится еще не скоро, а пенсионная реформа – это скорее возможность, чем риск для бизнеса, в интервью «Ведомости&» рассказала вице-президент ЕВРАЗа по персоналу Наталья Ионова.

– В середине 2000-х перед компанией стояла задача удержать социальную стабильность при оптимальных затратах на персонал. Для подразделения HR это означало: себестоимость в части оплаты труда не должна расти неуправляемо, все договоренности с профсоюзом должны четко соблюдаться.

Высокая волатильность цен на металл и сырье, а также сокращение нашего производства стали в 2009 г. привнесли некоторую неопределенность. Чтобы продолжать успешно развиваться в условиях экономического кризиса, нужно было найти рычаги, на которые мы могли влиять сами. Пришло твердое понимание, что основа успеха ЕВРАЗа – в людях.

Мы понимаем, в чем ключевые особенности наших людей. Это преданность делу, гордость за участие в базовой индустрии страны. Это желание делать реальный продукт своими руками, верность своему слову и рабочему коллективу. Поверьте, для многих это не пустые слова и лозунги. Производственные руководители ценят свою принадлежность к касте инженеров-технарей, им важно принимать решения и нести за них ответственность, деятельно участвовать в жизни компании, наблюдать конкретные результаты. Для топ-менеджеров ЕВРАЗа характерен очень критичный ум: на своих местах они готовы определять риски и всегда видят возможности для улучшений.

Мы пришли к четкому формулированию ценностей компании, которые во многом перекликаются с основными целями устойчивого развития. С 2010 г. эти ценности стали внедряться через Бизнес-систему ЕВРАЗа (см. врез).

Меняется и сама роль руководителя в ЕВРАЗе: это больше не авторитарный начальник, который раздает указания, а человек, работающий вместе со своей командой, вовлекающий людей в жизнь предприятия. Четыре года назад у нас стартовал ежегодный проект по исследованию вовлеченности «Мы вместе». Сотрудники получили возможность открыто говорить о том, что они хотели бы изменить в компании и ее процессах, каким хотели бы видеть своего руководителя. Начался полноценный диалог, это по-настоящему здорово. Теперь наша задача – не только обеспечить безопасные условия для труда и эффективные бизнес-процессы, но и не обмануть ожидания наших людей в стабильности, справедливости, устойчивом развитии.

– Это вызов: мы хотим, чтобы люди осознанно выбирали работу в родных городах. Зачастую те, кто решил уехать, не отдают себе отчета в том, чего они лишаются. В Москве осталось мало семейных очагов с традициями. Все в работе, все вымотаны. А в относительно небольших городах, где расположены наши производства, другие отношения с детьми, с родителями, другой семейный уклад. И только личный опыт позволяет оценить роскошь человеческого общения.

Безусловно, очень важно, какие в наших городах школы, медицина, досуг, могут ли жители позволить его себе, чем заняты их дети. Например, Качканар (там расположен ЕВРАЗ КГОК, входящий в пятерку крупнейших в России горнорудных предприятий. – «Ведомости&») кардинально изменился за последние годы. Мы не только приводим в порядок предприятия, создаем безопасные рабочие места, но и участвуем в поддержке образования, спортивной и культурной жизни городов – это часть нашего вклада в развитие местных сообществ.

HR и личность рабочего

– В 2018 г. мы запустили большую программу развития производственных руководителей «Топ-300», в которой должны принять участие 300 управленцев уровня начальников цехов и директоров шахт. Программа построена с фокусом на стандартные практики руководителей ЕВРАЗа. Ее задача – изменить способ мышления линейных руководителей, заставить их осознать масштаб бизнеса, начать думать о будущем. Например, есть модуль, связанный с амбициозным целеполаганием, лежащим в основе стратегии ЕВРАЗа. Есть модуль, посвященный коммуникациям. Руководители, прошедшие обучение, получают домашнее задание: рассказать про стратегию, Бизнес-систему и охрану труда в ЕВРАЗе своим коллективам, провести дни информирования в своих подразделениях, постараться объяснить актуальные темы, грамотно ответить на острые вопросы сотрудников. Обязательны модули по управлению себестоимостью производства и работе с людьми.

У нас также есть классические программы для развития и обучения руководителей – Школа управляющего директора, Школа мастера. В перспективе эти программы пройдут все 5000 наших руководителей.

Отдельно я бы отметила программы по сохранению знаний и передаче опыта внутри ЕВРАЗа: Школа проходчика, Школа механика, Школа коксохимика, Школа прокатчика, Школа железнодорожника и др. Вместе со «Сколково» мы организуем интересную программу для карьерного роста самовыдвиженцев «Новые лидеры ЕВРАЗа».

– Наши сотрудники в основном досрочно выходят на пенсию из-за вредных условий на производстве, а не по возрасту. Тем не менее продолжительность жизни и рабочий период будут увеличиваться и это приведет к определенным изменениям. Большая задача для нас – переобучать людей, адаптировать их к этим изменениям, перемещать на новые должности или профессии внутри компании.

Пенсионная реформа открывает для нас возможности. В течение 50 лет не вся техника обновится, и нам будут нужны люди, умеющие работать и на нынешнем, и на модернизированном оборудовании. Наша задача – сделать так, чтобы они осознавали необходимость обучения и стремились к новому опыту.

– Все зависит от профессии и уровня управления в организации. Если мы говорим о менеджменте, где нет тяжелого физического, опасного труда, то почему бы не стремиться к гендерному равноправию? Для определенных профессий, например, в финансовой сфере или в HR необходимы внимание к деталям, способность длительный период времени выполнять операции, не теряя фокуса, нужны чуткость к людям, умение оказывать поддержку, проявлять гибкость и одновременно стойкость – все те черты, которые характерны для женщин. Но мне не нравится квотирование, обязательность того, что в компании должно быть определенное количество женщин. Что касается уровня зарплат, он должен быть, разумеется, один.

Будущее сотрудников ЕВРАЗа

– Наша долгосрочная задача – сделать так, чтобы каждый из почти 70 000 сотрудников ЕВРАЗа точно знал, что он делает и как влияет на продукт, который компания предлагает рынку. Из commodity-бизнеса мы стремимся перейти к производству продукции с добавленной стоимостью. Это невозможно сделать только за счет разработки новых продуктов, нужно менять подходы по всей цепочке производства. Здесь много нюансов: какой уголь поступает с наших фабрик, как выплавляется сталь. Рабочие, участвующие в этих процессах, должны осознавать, что от их действий зависит качество конечной продукции. Важно, чтобы люди понимали не только что и в какой последовательности делать, но и как делать это безопасно. Наиболее опасные работы мы будем передавать роботам, например пробы горячего металла или подъем тяжелых конструкций.

– Нужно ставить понятные, измеримые цели – каждому цеху, каждому рабочему. В ЕВРАЗе это происходит в рамках БСЕ-трансформаций, которые развернулись сейчас на всех производствах. Рабочий может влиять на один или несколько показателей, которые устанавливают операционные комитеты. Для каждого цеха или шахты они рассчитываются с учетом их фазы развития: что важно на данный момент – стабильное производство или дополнительные объемы. Это успешная практика, и она расширяется. Год-два назад все вопросы о зарплате задавали HR-службам. Сейчас рабочие все чаще подходят к руководителю и обсуждают, что получилось, а над чем еще нужно поработать.

– Я полагаю, что компаниям отрасли предстоит сделать еще очень много. Быстро и масштабно автоматизировать горнодобывающее и металлургическое производство сложно. Во-первых, из-за объемов, консервативности индустрии и исходно заданных инженерных коммуникаций. Наш классический пример – ЕВРАЗ ЗСМК. Там общая длина рельсовых путей больше, чем в Московском метрополитене. Можно представить сложность процессов модернизации и автоматизации. Во-вторых, из-за непрерывности производства: любая остановка – это потери. Переоборудование, изменения по возможности идут в условиях непрерывной работы. И рабочие в цеху должны обеспечить стабильность, бесперебойность, высочайшее качество, минимизировать любые травмоопасные ситуации. Это большой труд.

В ЕВРАЗе реализуется программа цифровой трансформации. Ее задача – совершенствование процессов и продукции, контроль над издержками, повышение безопасности за счет цифровых инструментов. Каждый год по программе внедряется все больше проектов. Например, предиктивная экспертная система на ЕВРАЗ ЗСМК формирует сквозную математическую модель по всем переделам, что позволяет получить эффект на уровне 600 млн руб. в год за счет оптимизации шихты и материальных потоков. Полностью автоматизирована домна № 7 на ЕВРАЗ НТМК, где экспертная система позволяет сократить расход топлива, стабилизировать технологический процесс и улучшить показатели производства. Дроны делают маркшейдерскую съемку наших угольных разрезов (для определения пространственного положения горных выработок. – «Ведомости&»), шахтеры используют специальные искрозащищенные планшеты, контролирующие среду и статус рабочих процессов.

Представить себе, что послезавтра у нас будет подземная добыча без участия людей, мне пока сложно. При этом мониторинг горнотранспортного оборудования – это уже реальность, а наши эксперименты с автономной техникой и ряд других проектов в проработке свидетельствуют о движении компании в этом направлении.