Никита Патрахин: «Все сложности любого бизнеса связаны с собственными ограничениями»

В интервью изданию «Ведомости&» рассказывает член правления, руководитель дирекции обслуживания корпоративных клиентов и инвестиционно-банковских операций Райффайзенбанка Никита Патрахин.

«Корпоративный бизнес недоинвестирован с точки зрения технологий»

– Примерно тогда же, когда и все остальные, – на финансовом рынке тоже есть мода. Активно применять agile мы начали года два назад. Мы начали с того, что стали проводить тренинги, обучать людей, поощрять появление agile- и scrum-команд. Нам важно, чтобы сотрудники сами прониклись и приняли agile как эффективный способ работы, чтобы изменения происходили по их собственной инициативе. Довольно скоро у нас в банке появилось множество таких команд.

– Где-то позитивные результаты были заметны сразу, а в каких-то продуктах было непонятно, есть ли улучшение и если да, то когда оно станет заметным или измеримым. Примерно через полгода мы решили детально изучить каждую команду, сделать диагностику: как она функционирует, насколько хорошо и правильно люди используют принципы agile/scrum и т. д. Мы обнаружили, что даже в успешных командах причины этого успеха очень разные и не всегда в этом «виноват» agile. Возможно, главное наше открытие заключалось в том, что люди, пользуясь одними и теми же терминами, понимали их по-разному. В соседних подразделениях сотрудники совершенно по-разному понимали, скажем, что такое product owner. Это неправильно, а для большой организации может быть и очень вредно. Тогда мы решили упорядочить внедрение agile и начать с того, чтобы договориться о терминах. Но это оказалось непросто. Помню, на правлении за три или четыре часа мы смогли обсудить только один вопрос. Поняли, что задача гораздо сложнее, но это того стоило. Теперь мы намного лучше понимаем, что делать, и эффективнее внедряем изменения.

– Нет идеи распространить agile на всю организацию. В этом нет необходимости. Это в первую очередь требуется для разработки продуктов с большой долей IT-составляющей, и внедрять его логично именно в тех продуктах и сегментах, которые являются наиболее IT-зависимыми, где действительно имеет смысл собирать кросс-функциональные команды. При этом есть много внутренних систем, которым такой подход может оказаться даже вредным.

Agile – это не религия. Есть четыре очень простых и понятных принципа, которые описывают весь подход. Основная суть которых в том, что здравый смысл важнее бездумного следования процедурам и правилам. Увы, сегодня, когда говорят: «Мы работаем по agile», прежде всего имеют в виду другое: доска с наклеенными разноцветными стикерами, все ходят в толстовках и джинсах. (Смеется.)

– На данный момент отрасль скорее экспериментирует с тем, где можно применить блокчейн. Как, например, с этой закладной. В прошлом году мы с компанией «Мегафон» сделали для них размещение облигаций на блокчейне. Можно выпускать гарантии и аккредитивы.

Но общего понимания, как получить измеримую пользу от этой технологии, пока нет. Возможно, когда ее начнут использовать в промышленных масштабах и это станет оказывать большое влияние на бизнес, все изменится, но пока не ясно, когда это может случиться.

Дело не в том, что есть какие-то проблемы с самой технологией. Должны измениться и стать готовыми к блокчейну и банки, и их клиенты. В частности, к той же закладной: клиент должен согласиться, что его закладная существует на блокчейн-платформе, а не на бумажке, которую он может хранить у себя дома.

– Не все процессы нужно переводить на блокчейн. Например, документарный бизнес вполне может существовать на нем. В этом есть логика. Возможно, кредитование и выпуск ценных бумаг. Но когда это произойдет, не известно. Это может случиться через пару лет, а может и через пять не состояться.

При этом есть мнение, что хранение информации и исполнение сделок таким способом эффективнее и безопаснее. Но пока неочевидно, что переход на блокчейн вдруг резко сократит издержки банков и клиентов. Скорее, наоборот, внедрение потребует от всех дополнительных инвестиций.

Кроме того, необходимо сильно менять регулирование и законодательство. Поэтому я думаю, что главная роль в этом процессе у Центрального банка и скорость перехода на блокчейн будет определяться им.

– Мы давно оценили преимущества big data в розничном бизнесе и в сегменте Capital Markets. Но в корпоративном бизнесе мы почти не использовали ее до недавнего времени.

– Мне кажется, задачи, которые можно решать в корпоративном бизнесе с помощью big data, гораздо менее очевидны. Поэтому и внедрение происходит не в первую очередь. Сейчас, основываясь на нашем опыте в других сегментах, мы считаем, что потенциал для big data есть и в корпоративном бизнесе. Начинаем активно этим заниматься.

«Есть возможность расти абсолютно в любом сегменте»

– С точки зрения финансовых результатов этот год очень хорош!

Может быть, это звучит странно, потому что экономика страны растет очень медленно, практически не появляется новых бизнесов. Но доля Райффайзенбанка невелика, и у нас есть возможность расти абсолютно в любом сегменте. В стране есть очень хорошие компании, которым нужно банковское обслуживание.

– Кредитование будет существовать всегда. Вообще, мне кажется, говорить, что все банки станут экосистемами, нельзя и неправильно. Ключевая компетенция банка – оценка рисков. В первую очередь – кредитных рисков. До сих пор это было базовым фактором, определяющим успешность и эффективность банков. Банки, которые умеют оценивать риски, чувствуют себя прекрасно и показывают отличные финансовые результаты, те, которые не умеют, – стабильно показывают плохие результаты. Это базовая вещь, и, думаю, еще много лет кредитные организации от этого никуда не уйдут. Даже тот факт, что размер кредитного портфеля является определяющим показателем бизнеса банка, говорит о том, что кредит как продукт актуален. Вместе с тем я согласен, что банки должны становиться технологическими компаниями – в том смысле, что обслуживание должно становиться более технологичным и удобным для клиентов.

Кредитный доход у нас составляет около 35% от общего дохода корпоративного бизнеса. Оставшиеся 65% – это некредитный доход, который примерно поровну делится на два блока: комиссионный и доходы от пассивов. Но, кстати, не все продукты приносят нам доход.

– Самый сложный продукт для нас – эквайринг. Сбербанк, имея самую большую базу клиентов-физлиц, может предлагать самые низкие цены – такие, которые для других банков будут на грани рентабельности или убыточны. Поэтому на эквайринг нам можно смотреть только как на некий дополнительный сервис к другим нашим продуктам – тому же cash-management или другим решениям, которыми пользуются наши клиенты. Если благодаря эквайрингу клиент воспользуется и другими продуктами и в целом для нас это выгодно, то мы готовы принять убыток по эквайрингу.

«Не всем компаниям интересны госбанки»

– Быстрее всего в этом году мы растем в среднем бизнесе и в бизнесе финансовых институтов. В следующем году, уверен, это продолжится. В бизнесе с крупными компаниями мы тоже растем, но несколько медленнее, потому что бизнес у нас там значительно больше.

– 3–5 лет назад доля этого бизнеса в нашем портфеле была очень низкой – примерно 5% от всего корпоративного бизнеса. Наш средний бизнес рос на 15–20% в год, но это совсем не соответствовало потенциалу этого сегмента в России.

В этом году мы смогли удвоить этот бизнес, что в терминах кредитного портфеля означает, что он уже превышает 55 млрд руб. При этом общий кредитный портфель Райффайзенбанка – около 430 млрд руб. С точки зрения кредитования средний бизнес более маржинальный, чем крупный.

– Я бы не говорил про пятилетнюю перспективу. Слишком далекий срок. Наша стратегия заключается в том, что мы, будучи универсальным банком, хотим присутствовать во всех клиентских сегментах. У нас есть стратегия и четкое понимание, как мы хотим развивать каждый из наших продуктов на ближайшие 2–3 года, но какую долю мы будем занимать в том или ином клиентском сегменте, мы не знаем. Такого целевого показателя у нас нет. Мы всегда смотрим, где стоит приложить больше усилий, чтобы увеличить прибыль.

Наши акционеры оценивают нас фактически по двум показателям: Cost/Income Ratio и доходность на капитал.

Так мы подходим к оценке наших бизнесов в отдельных сегментах. На ближайшую перспективу мы видим, что рост в среднем бизнесе более доходный, чем в крупном, и у нас там больше возможностей, конкуренция ниже. Поэтому мы туда идем и там растем гораздо быстрее.

– Интересен. Но не всем компаниям интересны госбанки. А альтернатив на рынке осталось очень мало.

– Экономика почти не растет, и инвестиционная активность компаний – как средних, так и крупных – очень низкая. Я не вижу пока потенциала к ее увеличению.

Основная потребность компаний – наращивание оборотного капитала и инвестиции, связанные с обновлением основных фондов. Все эти потребности банковский рынок может легко закрыть.

– Кредитный портфель московских клиентов составляет около 30% от общего портфеля в сегменте. Например, в крупном бизнесе доля московского портфеля составляет около 65%. Думаю, что это хорошо отражает в целом распределение бизнеса по нашей стране. Единственная особенность, которую можно отметить, – компании среднего бизнеса в Москве менее закредитованы, чем аналогичные компании в регионах. Многим московским клиентам совсем не нужны кредиты.

– Наша статистика по резервам в среднем бизнесе значительно лучше, чем в крупном. Это противоречит экономической теории. (Смеется.) Но секрет прост: у нас жесткие требования к компаниям-заемщикам. С одной стороны, мы хотим быть демократичным банком в том смысле, что мы готовы работать с компаниями любого размера. Но мы очень заботимся о кредитных рисках. Такой подход, я думаю, часто помогает и нашим клиентам по-другому взглянуть на свой бизнес. Они начинают понимать, что важно для банков, что мы считаем рискованным, а что – нет. Это помогает им в принятии своих бизнес-решений и, может быть, в более правильной оценке своих бизнес-рисков.

Есть такой факт, что с умным клиентом тяжелее торговаться. Плюс у него обычно более высокие требования к банку. Но тут мы как раз можем себя проявить, потому что в плане развития сервисов и технологий мы по многим позициям более продвинутые, чем другие банки. И хорошо, когда клиент может это оценить и сотрудничает с нами не потому, что мы ему дали кредит, а из-за того, что видит дополнительную ценность в работе с нами.

– У нас всего несколько клиентов в крупном бизнесе, которые пользуются только одним продуктом. Таких клиентов мы называем портфельными. В среднем же у нас около шести продуктов на каждого активного клиента.

– Это как раз продукт, в котором мы хотим очень сильно вырасти. Он позволяет нам принять кредитный риск на компании, которые в принципе не берут кредиты. Это, кстати, очень качественные заемщики, часто международные.

Факторинг позволяет нам профинансировать клиентов, которым мы бы были не готовы дать кредит напрямую. И все довольны! А мы зарабатываем деньги с низкими рисками.

– Это относительно новый для нас продукт. Мы активно предлагаем его клиентам всего около года. Мы изначально стали строить факторинг как технологичный продукт с максимальным уровнем автоматизации и диджитализации. Надеюсь, что в конце этого – начале следующего года клиенты начнут пользоваться его обновленной версией, и рассчитываю на вау-эффект.

Это действительно удобный и хороший продукт с большой диджитал-составляющей – минимум взаимодействия с банком, с людьми, с бумажками. Мы первыми на рынке будем предлагать клиентам новый уровень скорости и удобства при дистанционном финансировании поставок.

– Да, была. Мы купили в лизинг здание для Немецкой торговой палаты. Это уникальная сделка – лизинг недвижимости требует глубокой экспертизы и индивидуального подхода к проработке предложения. Сделка очень хорошая, хотя и скромная по масштабу. Хотелось бы таких побольше.

Я не думаю, что сейчас лизинг зданий будет активно развиваться. Скорее всего будут какие-то единичные сделки. Мы находим такие фишки на рынке, где все уже, казалось бы, понятно, и можем их реализовать. В целом портфель по лизингу у нас пока очень небольшой – порядка 11 млрд руб. Но мы обязаны иметь этот продукт, так как есть клиенты, которым это нужно и интересно. Мы рассчитываем на рост лизинга в ближайшие 2–3 года, но будет ли он сравним с ростом в среднем бизнесе, пока не знаю. Одно можно сказать точно: этот сегмент бизнеса будет расти быстрее, чем в среднем корпоративный портфель по рынку.

– Гарантийный (документарный) бизнес. В целом мне кажется, что этот продукт пока еще недостаточно популярен. К примеру, международные компании используют гарантии гораздо чаще, чем российские.

Думаю, что по мере развития спроса на нестандартные финансовые инструменты российские компании будут более активно заменять часть своих кредитов гарантиями, и за счет этого сегмент гарантийного бизнеса будет расти более быстрыми темпами. Так же, как факторинг и лизинг.

«С проблемами [экономики] можно жить»

– Мне кажется, каких-то особых барьеров нет, и это относится не только к среднему бизнесу. Конечно, есть общие проблемы в российской экономике, о которых можно долго говорить, но с ними можно работать. Большинство барьеров у любого бизнеса связано исключительно с их собственными ограничениями. С ограничением времени у владельцев, которое они готовы или, наоборот, вынуждены тратить на бизнес, с ограниченным видением будущего и перспектив своего бизнеса, с квалификацией менеджеров.

Есть предприниматели, которые начинают заниматься бизнесом в каком-то сегменте. И кажется – рынок занят и ничего нового, по идее, они туда принести не могут. И вдруг их компания становится успешной! Очень часто это связано не с тем, что они придумали какой-то суперпродукт. Они просто начали правильно вести свой бизнес. Они не остановились на тех ограничениях, которые сдерживают их конкурентов.

Посмотрите на международные компании, которые имеют бизнес в России. Если поговорить с CEO/CFO этих компаний, то очень редко можно услышать недовольство их российским бизнесом. Наоборот, говорят, что им нравится здесь работать, что бизнес тут очень успешный.

То есть в целом в нашей стране возможностей много – и особенно для средних компаний. Естественно, можно говорить о сложностях. Но они так или иначе есть везде. А ограничения – в первую очередь только личные. Что называется, в головах.

– Мне кажется, для клиентов это прошло относительно незаметно. Безусловно, ставки по кредитам выросли – но в пределах 0,5 п. п. И поскольку предыдущие пару лет все жили в условиях постоянно снижающихся ставок, то ничего страшного из-за роста на 0,5% не произошло. Я пока не вижу ощутимого влияния этого события ни на средний бизнес, ни на крупный.

Но если говорить о ситуации в более широком смысле, то, безусловно, последствия есть. Например, мы видим меньше выпусков облигаций, потому что компаниям гораздо выгоднее взять кредит, чем выпускать облигации. Но это временное явление.

– Думаю, что сейчас новые санкции уже заложены в цену. Могут ли санкции быть более жесткими, чем ожидается? Могут. Будет ли это катастрофой? Думаю, что нет. Важно, что никто не ждет, что санкции вдруг исчезнут, все понимают, что они надолго. Естественно, что время от времени, когда политики будут повышать уровень дискуссии о новых санкциях, мы будем видеть более высокую волатильность на рынке. Но это будут временные явления. Рынок очень быстро адаптируется.

Даже в случае самых сильных санкций, которые можно только представить, российский рынок, как достаточно большой, сможет функционировать изолированно. Да, это будет новый уровень ставок, курса рубля, но рынок будет развиваться, а с ним и банковская система. &

Текст: Татьяна Терновская, Анфиса Воронина