Алексей Назаров, КПМГ: Почему банкиры больше не могут игнорировать технологии

Рост выручки корпоративного банковского бизнеса в последние 3–5 лет замедляется во всем мире: теперь он не превышает 5% CAGR (Compound Annual Growth Ratio, среднегодовой темп роста. – «Ведомости&») при довольно скромных показателях ROE (Return on Equity, рентабельность собственного капитала) – от 5% в развитых до 15% в развивающихся странах. Этот сегмент находится под постоянным давлением из-за усиления регулирования, а также угроз дезинтермедиации, т. е. отказа от посредничества банков, и атак финтех-компаний на цепочку создания стоимости банков.

Основная возможность для банков сохранить и расширить свой бизнес – укреплять отношения с клиентами за счет омниканального подхода к обслуживанию, сквозной цифровизации процессов, переопределения продуктового предложения в цифровом формате, построения продвинутой аналитики данных, или, иными словами, тотальной цифровизации.

Цифровизация корпоративного бизнеса, по наблюдениям аналитиков и мнению самих банков, происходит по образцу цифровизации сектора розничной торговли. Какое-то время корпоративные подразделения банков пытались игнорировать процессы цифровизации: показатели CIR (Cost/Income Rate) были здесь заметно выше, чем в рознице, и банкиры фокусировались прежде всего на отношениях с клиентами, а не на росте операционной эффективности. Но бизнес, который быстро цифровизирует свои операции, ожидает того же и от банков.

Банки могут использовать либо полностью виртуальную модель обслуживания (клиент взаимодействует с интерфейсом банковской системы самостоятельно), либо сочетание виртуальной и физической моделей (клиент взаимодействует с сотрудником банка, у которого под рукой развитые автоматизированные средства поддержки). Модель взаимодействия может адаптироваться в зависимости от типа клиента и контекста взаимодействия. Для обслуживания малого бизнеса предпочтение отдается полностью виртуальной модели. Работая со средними и крупными компаниями, банки используют виртуальную модель для простых транзакционных продуктов, а для более сложных продуктов (кредитования, торгового финансирования и т. п.) – гибридную.

Основные тенденции цифровизации банков – автоматизация бэк-офисных операций и операционных процессов, развитие технологий электронных платежей, использование предиктивной аналитики и переход на облачные технологии.

Остановимся немного подробнее на этих тенденциях.

1) Цифровизация бэк-офисных операций

позволяет снизить расходы и удешевить продукты, ускорить их запуск и модификацию, а также улучшить клиентский опыт и облегчить соответствие законодательным требованиям.

Немецкий Commerzbank запустил онлайн-приложение Global Payment Plus, которое помогает корпоративным клиентам управлять всеми их банковскими счетами в соответствии с локальными нормативами из одного приложения, получая информацию по счетам, централизованно обрабатывая и управляя международными транзакциями.

2) Автоматизация операционных процессов

помогает быстрее выявлять «аномалии», сокращать ущерб от мошеннических операций и экономить. С помощью автоматизации повторяющихся задач со значительным вовлечением больших массивов данных уже реально экономить до 25%. Программу, которая преобразует данные кредитного договора и проводит проверку за секунды, запустил JPMorgan. COIN (contract intelligence) позволяет банку сократить количество ошибок, которые могли появиться в результате ручного процесса.

3) Существенные изменения в технологиях

вынуждают банки инвестировать в цифровизацию системы корпоративных платежей. Фокус – на стандартизацию корпоративных платежей, их более «умную» обработку, полнофункциональные сервисные платежные хабы, позволяющие гибко и в режиме реального времени обрабатывать платежи. Подобный проект корпоративных платежей в режиме реального времени в пилотном режиме реализует BNP Paribas, а также DBS, запустивший мобильное платежное решение (Ideal) для клиентов, которое превращает телефон в виртуальный токен, используемый для авторизации.

4) Использование предиктивной аналитики

позволяет проводить кредитный скоринг более точно и эффективнее управлять рисками, снижая затраты и повышая доходность кредитования. ING и Santander привлекли компанию Kabbage, которая проводит анализ больших объемов данных из открытых и закрытых источников для оценки рисков и кредитоспособности потенциальных заемщиков по кредитам.

5) Миграция данных, инфраструктуры и процессов в гибридное облако

Многие банки уже перевели некритичные задачи в публичное облако. Те, кто уже перенес ключевые сервисы в гибридное облако, обеспечивают безопасность данных с применением firewall – это обеспечивает выполнение требований конфиденциальности и локального законодательства. Использование гибридной модели облачного сервиса (сочетание публичного облака и частного облака с разграничением доступа к данным и приложениям) выросло до 31% с 2014 до 2017 г. Подобные инициативы меняют затраты с CAPEX на OPEX, предоставляя банкам больше возможностей для оптимизации бюджетов, сокращая расходы на обслуживание, создавая масштабируемую платформу, позволяя проводить быстрые изменения в продуктах и сервисах, соблюдая при этом высокие стандарты безопасности. Santander Openbank использует гибридную модель для улучшения доступности возможностей машинного обучения в режиме реального времени.

Одна из главных проблем при внедрении цифровых технологий в корпоративном банковском бизнесе – наследие старых банковских IT-систем. Большинство из них не были рассчитаны на работу с цифровыми каналами продаж и обслуживания. Апгрейд требует значительных инвестиций, а для ряда систем и вовсе невозможен.

Другая существенная проблема – меняющийся законодательный ландшафт в области цифрового банкинга и в особенности в области новых технологий: блокчейна, использования больших данных, электронной идентификации, а также растущие риски информационной безопасности, финансовые последствия которых для корпоративных клиентов могут быть гораздо существеннее, чем для розничных.

Будущая цифровизация модели корпоративного банка может проходить в разных вариантах. Банк может сконцентрироваться на переводе собственных продуктов и сервисов в цифровой вид либо создать цифровую экосистему совместно с рядом партнеров для комплексного предоставления финансовых и нефинансовых услуг клиентам. Банк также может пойти по пути развития платформы с неограниченным кругом участников, включая прямых конкурентов, либо, наоборот, полностью перейти на модель разработки высокоэффективных продуктов, которые бы предлагались клиентам через посредников по модели white label. Конкретное решение должно основываться на существующих компетенциях банка, видении акционеров и менеджмента и глубоком анализе перспектив рынка и конкурентной среды. &