Герберт Моос: «Следующий год пройдет под знаменем сжатия маржи»

Группа ВТБ начала готовить новую стратегию – она хочет быть для своих клиентов не просто банком, а центром финансовой экосистемы. О том, как такая модель может работать для обслуживания крупных корпоративных клиентов, на сколько придется увеличить IT-бюджет и могут ли банки жить трехлетними стратегиями, в интервью «Ведомости&» рассказывает заместитель президента – председателя правления ВТБ Герберт Моос.

– Когда вы формируете новую стратегию, всегда важно оглянуться назад и посмотреть, где ты находишься. Анализ нашей предыдущей трехлетней стратегии на 2014–2016 гг. показал, что нельзя просто «завести будильник» на три года и лечь спать, чтобы потом проснуться и увидеть, что ситуация радикально изменилась.

В 2014 г. были введены санкции, рубль обвалился, нефть взлетела. То есть был целый ряд событий, которые в основном не зависели от ВТБ. Но все-таки кое-что зависело и от нас.

В первую очередь мы задумались о структуре наших пассивов. Когда произошло резкое падение рубля, ЦБ повысил ключевую ставку за один день до 17%. Когда ставки взлетели вверх, мы поняли, что наша структура пассивов нас очень сильно «наказала».

ВТБ активно привлекал кредиты ЦБ, но если регулятор взвинчивает ставку, то стоимость его кредитов переоценивается в этот же день, мгновенно. Любое заимствование по межбанку переоценивается в течение трех дней. Любое привлечение от корпоративных клиентов – примерно от недели до месяца, в рознице это уже месяцы. У нас мгновенно подорожали пассивы, но активы ты так быстро переоценить не можешь. По сути, тогда процентная маржа, которая определяла основной источник заработка, процентный доход, за один квартал упала втрое – с 5 до 1,7%. Наш основной урок был в том, чтобы не заводить будильник снова на три года, а начать делать то, что от нас зависит, уже сегодня. Внешнеполитические факторы от нас не зависят, но есть масса вещей, которые мы создаем сами.

–Есть такой показатель – loan to deposit ratio, т. е. отношение ссуд к депозитам. Максимальное значение этого показателя у ВТБ превосходило 200%, т. е. мы финансировали ссуды менее чем наполовину депозитами. В конце прошлого года мы полностью погасили кредиты ЦБ, и впервые за всю историю ВТБ у нас loan to deposit ratio стал 100%.

Для этого мы наращивали депозиты, средства клиентов, текущие счета, и в структуре пассивов доля средств клиентов достигла 80%. Основной прирост произошел преимущественно за счет средств корпоративных клиентов. Розница – это маховик, его нужно раскручивать, и у нас он только начал двигаться в июле прошлого года, сейчас мы примерно в середине пути. Вряд ли мы существенно поднимем этот показатель выше 80%, но теперь мы понимаем, что большая концентрация корпоративных клиентов – это тоже не очень хорошо.

– Да, конечно, но профицит ликвидности имеет двоякую природу. В отличие от большинства западных рынков в России дюрация активов всегда длиннее пассивов. Сейчас снижение процентной ставки позитивно влияет на процентную маржу, но скоро наступит момент очень низких ставок, и это будет деструктивно для маржи. У ВТБ маржа выше 4% сейчас, но когда ставка станет 4%, то получить такую маржу будет невозможно. Следующий год пройдет под знаменем усиливающейся конкуренции между банками, и это начнет приводить к сжатию маржи.

– У нас уже есть такие мысли, мы назвали ее «Стратегия 2.0». Новая стратегия будет фокусироваться на новой экономике – экосистеме, цифровой платформе. У нас есть несколько больших заделов и задумок, и уже к концу года мы что-то объявим.

В целом мы хотим перейти от модели жесткого продуктового наполнения к клиентскому анализу. Ведь клиенту не нужна ипотека, ему нужна квартира, дом, а ипотека – это необходимость, без которой нельзя обойтись. Банк может быть хорошим ядром этого процесса. Риэлтор не может построить такую экосистему, потому что доверия риэлторам мало. А банк – это центр доверия, у него уже есть и ваши деньги, и ваши паспортные данные. И у банка есть очень большие обязательства перед ЦБ, мы обязаны хранить тайну и т. д. Поэтому мы считаем, что как ядро это неплохая тема. И мы могли бы развивать экосистему, связанную с недвижимостью.

Когда человек не просто приходит за ипотекой, а когда ты ему даешь все, он может прийти посмотреть и выбирать варианты, организовать просмотры, провести оценку, получить необходимые сертификаты, налоговые декларации, получить ипотеку. Да, это будет немножко стоить, банк будет брать за это комиссию, но мы будем удовлетворять реальные потребности этого человека. Если это будет делаться на нормальных конкурентоспособных условиях, то это будут востребованные услуги.

– Для корпоратов это начинается с малого и среднего бизнеса (МСБ) и затем растет вверх. Для МСБ это, как правило, цепочки поставщиков, supply chain.

Это могут быть, например, логистические услуги. Иногда у предпринимателя возникает bright idea, но ему нужна бухгалтерская система, налоговая декларация, а он не хочет в этом разбираться. Тогда мы даем человеку платформу b2b, чтобы он начал общаться со своими поставщиками, покупателями, с налоговой, и это не требует тысячи часов и поездок, мы за него все делаем.

– Тут интересный момент. Мы считаем, что банк все-таки будет оставаться банком. Мы будем искать партнеров.

Вот сейчас у нас есть интересный проект с «Почтой России» и «Магнитом» – они как логистический центр и мы как финансовое ядро, которое понимает потребности и поставщиков, и клиентов.

Наша философия – создать такую экосистему, где мы остаемся финансовым ядром и будем подстраиваться под каждое направление, искать интересных партнеров. Но мы все-таки будем агрегатором, поскольку мы владеем client experience.

– Крупный корпорат – это же огромное число разных структур, начиная от поставщиков. Например, сейчас у нас уже есть такой проект с РЖД. Скоро во время поездки в поезде за все услуги на всех перевозках можно будет расплачиваться только карточкой, а не наличными.

Сейчас мы смотрим дальше, на всю цепочку – от поставщиков рельсов, вагонов до кейтеринга. Для нас это очень интересная тема: у оператора кейтеринга, например, шестимесячный контракт с РЖД – и мы сразу понимаем, что можем его профинансировать, и сразу видим его кредитное качество. Видя, например, на какие билеты и грузоперевозки человек тратит деньги, мы понимаем его профиль и не ждем, пока он к нам обратится, а сами приходим к нему с предложениями финансовых услуг для его бизнеса.

– Да. Не секрет, что в России сохраняется дефицит IT-ресурсов, поэтому мы будем наращивать инвестиции в наш физический капитал, в людей. Мы активно нанимаем. У нас большой бюджет. Я рассказал о новых стратегических инициативах, и значительная их часть будет иметь огромную IT-составляющую. Я не удивлюсь, если мы в рамках этой стратегии увеличим наши расходы на IT в разы. Это вполне реализуемо с учетом запросов. С учетом прибыли в 120 млрд руб. деньги у нас на это есть. Но нам нужны очень качественные айтишные люди.

– Основная разница в том, что в тот момент доминировали экономические соображения. России нужно было девальвировать рубль, и после девальвации рубля ситуация быстро нормализовалась. Все поняли, что при курсе 50 руб. у России прибыльный текущий баланс, у России будет нулевой дефицит бюджета, есть большой суверенный фонд. Все экономические опасения в отношении России не оправдались, и фонды перестали спекулировать против рубля.

Сейчас же доминируют далеко не экономические соображения, в основе всего – политика.

– Конечно.

– В том-то и дело, что сейчас есть много вещей, которые мы можем контролировать. Мы будем это делать более жестко и четко. Мы избавились от плохих активов, которые нам приносили головную боль. Не от всех, но от самых болезненных вещей мы избавились. Мы извлекли уроки из ситуации с Украиной. Несомненно, жизнь преподнесет новые уроки. Но траекторию прибыльности я вижу абсолютно четко. Мы по 15 млрд руб. в месяц зарабатываем, и с этой точки зрения у меня намного меньше опасений, чем по поводу внешних факторов.

– Конечно же, есть риски у валютного кредитования. Но мы в ВТБ 1,5 года назад сами сильно закрутили гайки. Был момент, когда все валютные выдачи встали на индивидуальное одобрение. В рознице мы полностью прекратили выдачу валютных кредитов. Но если в рознице это было простое решение, то в корпоративном сегменте этот процесс был очень болезненным. В ВТБ идет четкая дедолларизация активов со стороны корпоратов. Мы не уникальны в этом отношении. Это хорошо структурно для всей банковской системы России.

Сейчас у ВТБ свыше $6 млрд излишка валюты. Это хорошая подушка, чтобы погасить все свои обязательства до 2025 г.

Беспокойство же ЦБ совершенно оправданно, потому что еще недавно более половины кредитного портфеля банковской системы было номинировано в валюте.

– Сейчас в ВТБ мы опустились ниже 30%, и, я думаю, эта доля будет падать.

Это неплохой тренд, но нельзя забывать об экспортерах. Им приходится занимать в валюте. Если заемщик имеет возможность обслуживать такой долг, то ему нужно разрешать кредитование. И наоборот, если возможностей нет (или они ограничены), нужно очень аккуратно к этому относиться. Мы считаем, что нужно оценивать риски конкретного заемщика, а не разделять всех на рублевых и валютных.

– В 2014 г. мы получили дополнительный капитал от правительства. Он приходил в форме привилегированных акций, в которые мы конвертировали наш субординированный долг, предоставленный суверенным фондом. Потом были выпущены привилегированные акции второго типа – по программе докапитализации через ОФЗ. В итоге мы оказались в ситуации, когда капитала у нас было достаточно, но по каждому траншу в этом капитале была разная дивидендная доходность. Это была некомфортная ситуация для миноритариев.

Нам было важно уравнять доходность для всех держателей акций. Мы это сделали. Таким образом, большая часть прибыли стала направляться именно на обыкновенные акции. Но для правительства общий объем дивидендов, которые они получат, остался неизменным, а для миноритариев произошло значительное увеличение. Их дивиденды год к году выросли почти в 3 раза.

С учетом роста прибыли ВТБ вполне готов платить дивиденды в размере не менее 50% прибыли, как требует правительство.

– Мы будем делать ставку на розницу, при этом понимая, что депозит не может быть единственным продуктом. Сейчас он доминирует, но необходимо вводить инвестиционные продукты – акции, облигации. Мы хотим сделать целую линейку таких продуктов для населения – разных по срокам, валюте, ставкам. После объединения с «ВТБ 24» у нас есть для этого хорошая платформа.

– Клиентов не потеряли, всех сохранили. Мы видим реальный экономический эффект от этого процесса.

Но наша задача – не просто объединиться и сократить расходы, а понять, что мы можем вместе делать с точки зрения бизнеса. Можем ли мы сделать приложение, которое будет лучше, чем у конкурентов? Наверное, можем. Есть масса других вариантов, главное – не проспать и успеть реализовать их. &

Авторы: Дина Сумина, Анфиса Воронина