Почему офис больше не место для работы

Цифровая трансформация экономики требует от бизнеса быстрых реакций и новой гибкости. Арендовать у компании-разработчика команду из 50 программистов и на 1,5 года, пока идет проект, перевести их в офис банка? Легко – такие решения из экзотики превращаются в здоровую бизнес-практику, которая экономит средства и помогает эффективно задействовать персонал. Офисы меняются под стать – коридорно-кабинетную систему и собственные опенспейсы заменяют новые гибкие решения.

Время цифровых перемен

Автоматизация процессов, облачные технологии, машинное обучение, аналитика больших данных и интернет вещей изменили три фундаментальные опоры бизнеса: наполнение работы, рабочие пространства и формат взаимоотношений работодателей с сотрудниками, говорится в докладе консалтинговой компании Deloitte «Будущее работы в мире технологий. Переосмысливая организацию труда и офисных пространств». В отчете консультанты обобщили новые тенденции в управлении бизнесом в трех плоскостях: что (суть работы), кто (сотрудники) и где (офис).

«Роль технологий выросла настолько, что из вспомогательного инструмента для автоматизации они превратились в самостоятельный бизнес», – цитируют авторы доклада слова IТ-директора американского телекоммуникационного холдинга AT&T Сатиша Алапати. Исследование Harvard Business Review Analytic Services характеризует скорость цифровой трансформации бизнеса как «взлет по вертикальной траектории» и отмечает «ужесточившуюся гонку за технологиями» во всех отраслях. «Интерес к технологиям вызван не модой – происходит фундаментальное изменение бизнеса и переосмысление роли человека в производственном процессе», – пишет управляющий директор BCG в России Кирилл Туишев в обзоре «Цифровые иллюзии». Появление цифровых игроков изменило облик целых отраслей: туристической, телекоммуникационной, полиграфической, пассажирских перевозок, отмечают консультанты McKinsey Владимир Кулагин, Александр Сухаревски и Юрген Мефферт в книге «Digital @ Scale: настольная книга по цифровизации бизнеса». В качестве примера они приводят количество вариантов аренды жилья основанной в 2008 г. Airbnb, которое превышает общее предложение номеров трех крупнейших мировых гостиничных сетей, работающих много десятилетий.

Сотня яхт или круизный лайнер

Цифровая трансформация главным образом меняет саму суть работы современных компаний, их задачи, методы и критерии эффективной работы, подчеркивают исследователи Deloitte. Например, если раньше для IТ-компаний мерилом успеха было создание хорошо работающих систем с заданным функционалом, то сейчас главным приоритетом становятся конкретные результаты созданной системы (количество пользователей, удобство) и то, насколько эффективно она решает задачи заказчика.

Чтобы успешно конкурировать с гибкими и быстрыми стартапами, компаниям необходимо перенести фокус с процессов на продукты, считает канадский программист и ученый Мик Керстен, автор книги «От проекта к продукту: как выжить и преуспеть в эпоху цифровой революции с помощью Flow Framework» (IT Revolution Press, 2018).

В цитирующей книгу статье в The Wall Street Journal ученый приводит пример: представьте, что крупная страховая компания запускает новое мобильное приложение для страхования домашних животных. Гендиректор представляет идеи правлению, руководитель проекта готовит план и смету, привлекает разработчиков и маркетологов, у которых параллельно могут быть и другие проекты, и ежемесячно контролирует, как исполняются план и бюджет. Через год приложение появляется на рынке, но по всем фронтам проигрывает запущенному на полгода раньше аналогу от небольшого стартапа.

«Что пошло не так?» – спрашивает Керстен и сам объясняет: отслеживание прогресса и соблюдение бюджетов дают ложное чувство безопасности, что все идет по плану. В отличие от крупного игрока стартап практиковал управление продуктами, а не проектами. Он начал не с монолитного плана, а с определения желаемых бизнес-результатов – роста числа пользователей и превращения их в постоянных клиентов. Курс проекта корректировался по пути, спецификации продукта не были отлиты в граните в начале проекта. Главным критерием успеха разработки была ценность продукта для конечного пользователя.

Консалтинговая компания McKinsey называет способность бизнеса адаптироваться, быстро принимать решения и запускать новые продукты «новой гибкостью». Традиционные компании построены на базе статичной, структурной иерархии, объясняет McKinsey в обзоре «Путь к гибкой организации».

Гибкая компания устроена как сеть рабочих групп из специалистов различного профиля, занятых решением каждая свой задачи. Традиционными организациями управляют руководители, и право на принятие решений распространяется по иерархии; гибкие организации устанавливают общую цель и дают право принятия решений рабочим группам. Традиционная компания, по определению McKinsey, – это 3000 человек на огромном круизном лайнере, гибкая – те же 3000 на сотне небольших яхт.

Битва за таланты

Должности, функциональное наполнение ролей, спрос на разные профессиональные навыки и личные таланты эволюционируют вместе с организационной структурой компаний. На рынке рабочей силы соседствуют глобальные демографические тренды (старение населения в развитых странах) и потребность в многопрофильных специалистах с самыми свежими знаниями, говорится в другом отчете Deloitte «Человеческий капитал. Глобальные тренды 2019».

Спрос на специалистов, сочетающих техническую экспертизу с широким кругозором, гибкостью и способностью договариваться, порождает новые формы трудовых отношений: привлечение фрилансеров, краткосрочные контракты или частичную занятость, аутсорсинг, краудсорсинг, использование искусственного интеллекта, перечисляет исследование Deloitte. Если раньше за амбициозных квалифицированных сотрудников могли конкурировать компании одной отрасли в одной стране, то теперь глобальная мобильность вывела конкуренцию за таланты на международный и межотраслевой уровень.

Роботы и искусственный интеллект стали реальными конкурентами людям и успешно справляются с важными задачами, пишут авторы книги Digital @ Scale. Авторы приводят несколько примеров: 98% решений о выдаче кредитов для физлиц и 30% решений о кредитовании юрлиц в Сбербанке принимает искусственный интеллект «Интеллектуальная система управления». Банк ВТБ внедрил робота-коллектора, который обзванивает должников и обходится в шесть раз дешевле живого оператора. На Магнитогорском металлургическом комбинате робот обрабатывает входящую электронную почту от поставщиков и отслеживает статус отправки грузовых вагонов по базам данных РЖД.

Кроме того, на рынок труда выходит первое поколение середины 90-х – начала 2000-х (в теории поколений ему присвоили литеру Z), которое не представляет жизни без цифровых технологий. Это поколение значительно трансформирует рабочую среду, уверен исследователь проблемы поколений Дэвид Стиллман, автор книги «Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык».

В представлении поколения Z реальный и цифровой мир естественным образом переплетены, отмечает Стиллман. Это прагматичное и очень мотивированное поколение страдает от страха упустить что-то важное, не терпит стандартных вариантов и однотипных подходов и старается выжать максимум из любой ситуации. Представители этого поколения выросли на обучающих роликах YouTube, они не терпят нотаций и верят, что способны самостоятельно сделать практически все. Это противопоставляет их старшим руководителям, которые могут требовать последовательности и преемственности действий.

Удержать таких специалистов непросто. Компании со значительным притоком новых цифровых специалистов в штат должны создать условия, в которых этим специалистам захочется остаться надолго, констатирует BCG в обзоре «Как развить цифровые таланты и развить цифровые навыки». Например, предлагая возможности для обучения и нестандартные пути развития карьеры. Несколько лет назад Google и Procter & Gamble (P&G) начали программу взаимной ротации сотрудников. Это партнерство возникло, когда P&G пыталась улучшить свой онлайн-маркетинг, а Google искала новых клиентов среди крупных производителей товаров широкого потребления, чтобы увеличить доходы от рекламы.

Офис теряет границы

В январе 2016 г. сотрудники британской газеты The Daily Telegraph обнаружили рядом с компьютерами тепловые сенсоры. Они следят, сколько времени работники проводят на рабочем месте, чтобы оптимизировать энергопотребление офиса и количество письменных столов, объяснила редакция в письме к сотрудникам. Эксперимент завершился быстро. Под давлением национального союза журналистов редакция отказалась от слежки. Но прецедент стал знаковой иллюстрацией того, как новые технологии меняют подходы компаний к управлению офисом. Они становятся более прагматичными.

Вопрос организации рабочего пространства раньше находился в физической и географической плоскости: посадить сотрудников по отделам и закрепить за каждым рабочее место, обеспечить ресурсами для работы – телефоном и доступом в интернет и к базам данных. Цифровая революция нивелировала ценность офиса как точки доступа к инфраструктуре. Благодаря быстрому мобильному интернету и облачным технологиям сотрудники могут работать откуда угодно и когда угодно.

По данным исследования швейцарской группы IWG (The IWG Global Workspace Survey 2019), 70% квалифицированных работников в мире работают вне офиса как минимум один день в неделю, а 50% проводят вне стен офиса половину недели. Инструменты совместной работы, видеоконференции и онлайн-платформы произвели революцию в способности сотрудников эффективно работать вместе на глобальном уровне.

Полностью отказаться от офисов и перейти на удаленное виртуальное общение современный бизнес еще не готов – совместная работа лучше стимулирует инновации за счет разности мнений и спонтанных предложений, отмечает в отчете Deloitte. Обратная сторона удаленной работы – профессиональная изоляция и одиночество, говорится в исследовании американской компании Buffer. Большинство участников ее опроса назвали одиночество и нехватку личных коммуникаций с коллегами главными проблемами удаленной работы. В 2017 г. исследование Европейского фонда улучшения условий жизни и работы показало, что 41% регулярно работающих удаленно сотрудников сообщает о высоком уровне стресса, связанного с работой, по сравнению с 25% среди тех, кто постоянно трудится в офисе. Причина в том, что стирается грань между работой и личной жизнью и работа занимает больше жизненного пространства.

Коммуникационный ускоритель

Рабочая среда сталкивает представителей разных поколений, становится более разнородной, требует большего разнообразия талантов и навыков в одной команде, резюмирует изменения Deloitte в отчете о будущем работы в мире новых технологий. Цифровая трансформация изменила главную задачу офиса: теперь он не служит рабочим местом. Его задача – объединять команды, укреплять межличностные отношения, развивать спонтанную и рабочую коммуникацию. Из утилитарной рабочей зоны со столами, компьютерами и телефонами он превратился в пространство для сотрудничества, сотворчества и созидания.

По сравнению с 25-летними контрактами аренды, которые были распространены в Лондоне в 1980-х, нынешние семилетние стандартные контракты можно считать короткими, говорится в обзоре рынка гибких офисов консультантов по недвижимости Knight Frank. Однако офисному пространству также приходится искать новое определение гибкости – с учетом нового наполнения работы (с фокусом на продукте и потребителях) и новых форм трудовых отношений (проектные и временные сотрудники, привлечение фрилансеров и аутсорсинг).

Новым рыночным трендом становятся масштабируемые адаптивные офисы – когда компания может вдобавок к своему постоянному офису снять еще одно крыло здания под команду проекта на год-полтора. Количество гибких офисов увеличивалось в последние годы благодаря стартапам и фрилансерам, отмечают в Knight Frank. Компания прогнозирует, что в ближайшие годы этот рынок будет расти благодаря спросу со стороны крупного бизнеса.

«Отель» для быстрых сделок

Именно по такой модели работает американская Knotel. Это один из самых амбициозных и быстрорастущих игроков рынка гибких офисов. Базирующуюся в Нью-Йорке компанию в 2016 г. создал выходец из России Эдуард Шендерович (участвовал в создании SUP Media и покупке «Живого журнала») с партнером Амолом Сарвой.

Бизнес родился случайно: для своего IТ-стартапа Шендерович снял слишком большой офис в Нью-Йорке и пригласил другие компании взять помещения в субаренду. Желающих было так много, что предприниматель снял еще один этаж и вскоре на сдаче площадей стал зарабатывать больше, чем на создании софта. Предприниматель называет свой бизнес Airbnb в сфере офисной недвижимости.

В отличие от стандартных сделок по аренде офиса, которые в США могут готовиться по 1,5 года, снять помещение в Knotel можно за 1–2 недели. Основная аудитория Knotel – средний и крупный бизнес, которому нужен качественный офис, а не отдельные рабочие места. «Мы высококачественный и эффективный поставщик рабочих пространств для бизнеса», – говорил Сарва в интервью журналу Fortune в сентябре этого года. Вместо долгосрочных контрактов на аренду недвижимости Knotel предлагает помещения на сравнительно небольшой срок (от полугода) и сама управляет офисами. Такой подход позволяет арендаторам быстро уменьшать или увеличивать размеры офиса в зависимости от потребностей бизнеса.

За три года Knotel заполучила в клиенты крупных корпоративных игроков из разных отраслей – Starbucks, Microsoft, AT&T и Oracle. Сейчас компания управляет помещениями в 224 зданиях в 15 городах в 10 странах. По данным Fortune, в ходе третьего инвестиционного раунда в августе 2019 г. Knotel привлекла $400 млн от инвестиционного фонда из Кувейта, который оценил весь бизнес стартапа в $1,3 млрд – почти в 2,5 раза выше, чем в ходе предыдущего раунда в 2018 г.

В России пока единственный оператор в Москве, полностью работающий по такой схеме, – это Space 1 (в партнерстве с О1 Properties. – «Ведомости&»), говорит руководитель департамента офисной недвижимости Cushman & Wakefield Наталья Никитина. Сегодня компаниям, которые стремятся успеть за быстрыми технологическими трендами, трудно прогнозировать численность персонала в долгосрочной перспективе, поэтому им нужны офисы, которые дают гибкость при размещении команд в перспективе 1,5–2 лет, рассказал в интервью «Ведомости&» CEO компании Павел Федоров. В России пока на этот сегмент приходится около 1% рынка офисной недвижимости, но он будет расти до 40% в год, прогнозируют опрошенные консультанты.