KPI для директора по цифровой трансформации
Шесть метрик, которые подходят для любой отрасли и предприятия любого размера
В компаниях появилась новая и пока редкая должность – директор по цифровой трансформации (Сhief Digital Transformation Officer, CDTO). Основное его отличие от технического директора (Chief Technical Officer, CTO) в том, что CDTO должен понимать бизнес так же хорошо, как и технологии. Иными словами, CTO знает, какой набор технологий нужен вашему бизнесу, а CDTO понимает, как компания может с помощью этих технологий зарабатывать.
CDTO должен оценить, с какими вызовами сталкивается бизнес и какие цели для себя намечает. Как правило, проблематика сводится к трем пунктам:
1. Конкуренция – нарастающее давление со стороны конкурентов в отрасли.
2. Качество и количество услуг и товаров – неудовлетворение спроса и несоответствие качества цене предоставляемых услуг.
3. Захват бизнес-ниши IT-компаниями – невозможность конкуренции с агрегаторами и маркетплейсами.
Большинство проектов цифровых реформ проваливаются, по данным различных исследований. И происходит это, по моему опыту, потому, что компании слишком затягивают с констатацией факта провала. Неудачи – это тоже результат, и чем быстрее он достигается, тем лучше. Масштабные проекты с консолидированными целями и показателями, горизонты которых простираются на три года и более, чреваты большими потерями, чем спринты по 1–6 месяцев. Поэтому можно ставить перед CDTO глобальные цели, но оценивать их стоит по краткосрочным результатам.
Например, если бизнес стремится привлечь инвестиции, можно включить показатели EBIDTA. Для улучшения капитализации можно учитывать соотношения CAPEX/OPEX и т. д. Для индустриальных секторов важна производительность труда на единицу времени. Между тем существует несколько зонтичных метрик, которые можно заложить в планы цифровой трансформации практически во всех секторах и в любой комбинации.
1. Среднее время наработки на отказ (Mean Time Between Failures, MTBF) и среднее время восстановления после отказа (Mean Time To Recovery, MTTR). Они характеризуют качество построения IT-архитектуры, прозрачность информационных систем и, что самое главное, их предсказуемость. Иными словами, надежность. Амбициозный, но реальный KPI – 10% от предельно допустимых нормативов (при условии, что программно-аппаратная среда в компании продуманна и хорошо функционирует).
2. Количество изменений в процессах или новых продуктов. Этот KPI не только для динамичных отраслей, таких как IT, финансы или телекоммуникации. Даже в машиностроении своевременный вывод новинок на рынок и улучшение модификаций становятся залогом выживания. В зависимости от степени текущей автоматизации предприятия можно предусматривать улучшение показателя приблизительно на 50% за три года в производственных секторах и примерно за полгода в IT, финансах и телекоммуникационной отрасли.
3. Сокращение времени вывода продуктов на рынок. Если время вывода продукта на рынок уменьшается на 80% – это достойное изменение. Однако, если это сокращение составляет 10 дней, вероятно, не стоит брать этот показатель в расчет. Как и показатель числа изменений продукта, время вывода продуктов на рынок в целом отражает качество проектирования и производства, но при этом более явно свидетельствует о финансовой эффективности (либо неэффективности), чем число изменений продукта, и по этой причине больше подходит компаниям, активно привлекающим инвестиции. Как в промышленности, так и в сфере услуг возможны двузначные процентные показатели сокращения времени вывода продуктов на рынок.
4. Соответствие реального сервиса целевому. Это может быть один ключевой показатель или несколько: время ответа, количество сбоев в процентном отношении, пропускная способность, корректность ответа, соответствие условиям поставок, процент брака – что угодно в зависимости от свойств и ожиданий от продукта, заявленного в соглашении об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). В среднем за отчетный период расхождение в количественных показателях между заявленными сервисами и услугами и тем, что получает заказчик, не должно превышать 1%. Если на том или ином этапе разница составляет порядка 5% – это сигнал к напряженной доработке, 10% означает, что пора бить тревогу.
5. Удовлетворенность внутренних потребителей (Net Promoters Score, NPS). В данном случае это разница между долей внутренних пользователей, которые удовлетворены сервисами компании, и долей тех сотрудников, кто ими не удовлетворен. Для компаний, работающих на потребительских рынках, целевым может быть прогресс в 10–20 п. п. за отчетный период, для компаний секторов b2b доля должна быть существенно больше.
Что нужно для повышения удовлетворенности? Задача CDTO в сотрудничестве со службой персонала и отделом внутренних коммуникаций – донести до каждого работника своего отдела все преимущества светлого цифрового будущего. Сотрудникам, занимающимся цифровыми преобразованиями, нужны инструменты, с которыми будет удобно работать и которые не будут регулярно зависать с фатальными для цифровых проектов последствиями. Затем необходимо организовать неформальное обучение и поддержку пользователей. Директору по цифровой трансформации следует поддерживать постоянный контакт с внутренними заказчиками, демонстрируя результаты цифровизации для подразделений и компаний в целом.