Когда лучше всего закрывать неудачные проекты

Большинство менеджеров, занимающихся инновациями, знают, что лишь немногие из их инициатив окажутся успешными, поэтому они работают над несколькими проектами одновременно и совершенствуют методы быстрого деления идей на более и менее коммерчески удачные.

Один из распространенных способов решить, какой проект стоит отсеять, а какой можно продвигать дальше, – метод контрольных точек. Руководители проектов в каждой контрольной точке оценивают не только результаты, которых удалось достичь на текущий момент, но и коммерческие ожидания от проекта. Затем руководители решают, выделять ли средства на дальнейшее развитие инициативы. Такими контрольными точками, в которых оценивается предполагаемая окупаемость инвестиций, обычно служат временные отметки в один, три и шесть месяцев со старта проекта.

Техника поэтапной оценки проекта лучше методов управления, основанных на принципах невмешательства. Она повышает эффективность инноваций, потому что проектное руководство отделено от принятия решений о ресурсах, что помогает избежать конфликта интересов; она формализует временные точки принятия решения о закрытии проекта; также она подталкивает руководителей к критической оценке проектов путем их сравнения с другими.

Тем не менее даже при использовании метода контрольных точек руководителям бывает трудно закрыть неудачный проект. Даже безжалостные венчурные капиталисты часто не могут вовремя завершить развернутую инициативу.

Наше исследование показывает, что привычный метод поэтапной оценки может парадоксальным образом препятствовать завершению проекта. В течение 10 лет мы наблюдали за работой бывшего производителя мобильных телефонов Sony Ericsson. С момента основания компании в 2001 г. до ее интеграции с японской материнской компанией в 2009-м специалисты Sony Ericsson реализовали около 200 проектов по выпуску мобильных телефонов. Мы отследили и сопоставили применявшиеся в этот период подходы к принятию решений.

Только шестая часть проектов была закрыта еще до запуска. С некоторыми остальными начинаниями Sony Ericsson добилась значительных успехов на рынке мобильных телефонов, однако многие продукты компании давали скромную прибыль. Из-за того что многообещающие инициативы тонули в море не слишком успешных проектов, компания не смогла аккумулировать достаточно инновационных разработок, чтобы отреагировать на появление смартфонов, что в конечном итоге и предрешило ее судьбу.

В ходе исследования мы обнаружили, что специалисты Sony Ericsson изначально неверно оценивали выручку от своих проектов и ошибались в среднем на 182 млн евро (в Sony Ericsson одновременно разрабатывалось около 20 инновационных проектов). Эта цифра недалека от суммы, которую обычно можно заработать на продукте в течение всего срока его существования.

Многие компании недооценивают или переоценивают свои продукты и выделяют ограниченные ресурсы на развитие наиболее перспективных проектов. К тому же мы знаем, что неточность первоначальной оценки – нормальное явление для продуктов с длительным периодом разработки в условиях быстро меняющихся рынков.

Проблемы начинаются, когда неверная оценка приводит к неправильному ранжированию проектов, соперничающих за право на дальнейшее развитие. Финансовый приоритет получают идеи изначально многообещающих проектов, но впоследствии часто не оправдавших ожиданий. Между тем проекты, на ранних этапах выглядящие менее перспективными, часто недополучают финансирование, но при этом становятся хитами рынка.

За год разработки продукта Sony Ericsson получала и учитывала новую информацию (например, как изменились предпочтения клиентов, что предпринимают конкуренты и какие происходят технологические сдвиги), и это снижало ошибку в оценке проектов до 66 млн евро. Однако, несмотря на новые вводные условия, специалистам компании не удавалось изменить порядок ранжирования проектов по важности в контрольных точках. Компания продолжала финансировать проекты, перспективы которых уже выглядели не столь многообещающе, как казалось сначала, и не инвестировала в проекты, шансы которых на успех увеличились во время реализации.

Опираясь на наше исследование, мы рекомендуем руководителям предпринять три шага и изменить подход к оценке проектов.

Откажитесь от доказательств

Имея дело с неопределенностью, связанной с новым продуктом или рынком, вы не можете с уверенностью сказать, что проект потерпит неудачу – и никакие контрольные точки не предоставят тому доказательств. Для принятия решения о продолжении работы или отказе от проекта полезнее оценивать качественные изменения в ключевых предположениях, с помощью которых обосновывалась коммерческая целесообразность проекта.

Обычно специалисты Sony Ericsson намечали семь контрольных точек, начиная с разработки концепции и заканчивая поступлением продукции в продажу. Немногие проекты были достаточно прозрачны, чтобы специалисты могли отслеживать реальные финансовые показатели эффективности на ранних этапах развития. Зачастую конкретные цифры либо не предоставлялись, либо были недостоверными. Во время интервью, проведенных для нашего исследования, мы обнаружили, что редкие сотрудники доверяли ранним оценкам. Однако отсутствие реальных цифр не подразумевает отсутствия причин для завершения проекта. Например, специалисты Sony Ericsson быстро замечали изменения в предпочтениях клиентов (что они, например, перестали считать высокое разрешение камеры важнейшим аргументом при выборе телефона), даже если точные данные по выручке выяснить было невозможно. Но попытки количественно оценить возможные отрицательные последствия новых тенденций для массового рынка мобильных телефонов означали, что время и ресурсы, необходимые для других, часто более многообещающих, начинаний, были заблокированы.

Качественная информация об изменениях предпочтений клиентов позволила бы переключить ресурсы разработки с фотокамер на другие инновации, даже если бы количественных данных о снижении частоты использования фотокамер телефонов еще не было. И пока менеджеры Sony Ericsson искали убедительные доказательства грядущей неудачи, ресурсы компании были заблокированы в заведомо провальных проектах, а другие инициативы оставались без необходимой финансовой поддержки.

Постоянно контролируйте целесообразность

Чем ближе проект к запуску, тем точнее можно оценить его окупаемость. К сожалению, во многих компаниях, в том числе и в Sony Ericsson, перед запуском все внимание сосредоточено на результате – мало кто на этом этапе готов ставить под сомнение целесообразность проекта. В итоге менеджеры проектов зачастую не склонны пересматривать оценку коммерческой целесообразности с учетом новых вводных условий. В Sony Ericsson практически не было случая, чтобы проект был закрыт на полпути подготовки к запуску.

Умение завершить проект на поздних стадиях разработки критически важно, поскольку большинство проектов потребляют наибольшую часть выделенных ресурсов именно на конечных стадиях разработки, от которых недалеко до массового производства. Один проект на поздней стадии развития может перехватить финансирование у десятков альтернативных инициатив на ранней стадии разработки.

Чтобы этого не допустить, уместно поручить задачу переоценки коммерческой целесообразности конкретным сотрудникам. Такие бизнес-детективы не должны быть вовлечены в запуск проекта и должны отвечать только за общие результаты компании. Тогда они смогут отслеживать изменения в коммерческой целесообразности, даже когда другие участники проекта вовсю будут стремиться к достижению финишной черты. Независимые аналитики снабдят руководителей новой информацией о технологическом прогрессе, предпочтениях клиентов, действиях конкурентов и других факторах, влияющих на коммерческую целесообразность проекта, чтобы те могли принять своевременное решение. Нанять дополнительного сотрудника в команду обойдется дешевле, нежели продолжать тратить деньги на дорогой неудачный проект.

Не бойтесь зарубить проект

Самый парадоксальный вывод из нашего исследования заключается в том, что в целом разумная методика поэтапной оценки может парализовать принятие решений. Когда проект начинал демонстрировать явное ухудшение с точки зрения коммерческой целесообразности, специалисты Sony Ericsson начинали тратить непропорционально много времени на его обсуждение. Они часто откладывали и пересматривали свои решения. Вместо того чтобы отказываться от проектов с плохими показателями, они занижали ожидания и делали вид, будто цели достигаются. По иронии судьбы намного легче им давалось завершение проектов, коммерческая целесообразность которых не ухудшалась. Например, руководители скорее закрыли бы проект производства телефона-раскладушки с функцией поворота крышки, если бы эту функцию было технически сложно реализовать, чем если бы сама по себе идея такой раскладушки не понравилась покупателям и это снизило бы предполагаемые показатели продаж.

У менеджеров возникает иллюзия, что показатели коммерческой целесообразности улучшатся, если они будут долго и внимательно их изучать. Поэтому нужно свести к минимуму возможности для различных интерпретаций и обсуждений, предварительно установив четкие критерии для прекращения разработки проекта. Так руководителям будет проще принимать решения по проектам и переключать энергию на более стоящие начинания.

Об авторе: Рональд Клингебиль – профессор стратегии Франкфуртской школы финансов и менеджмента

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь