Какие руководители чаще всего тормозят реформы в компаниях

Несколько лет назад мы заметили любопытную закономерность: успешные преобразования бизнеса происходили медленнее и реже, чем ожидалось изначально. Компании переходили на облачные технологии, но не спешили с внедрением изменений.

А потом разразилась пандемия. Обстоятельства вынудили руководителей быстро переключиться на удаленную работу, ускорить цифровизацию бизнеса и сделать главным приоритетом здоровье и благополучие сотрудников. Многие говорили, что им пришлось вместить процесс изменений, рассчитанный на три года, в три месяца.

Год спустя стало ясно, что пандемия действительно оказала огромное влияние на то, как мы ведем бизнес. Похоже, назад дороги нет. Однако при адаптации к новым условиям после COVID-19 компании сталкиваются с серьезными проблемами.

Мы можем это утверждать, поскольку недавно провели опрос американских руководителей – из компаний с выручкой не менее $1 млрд, – как они видят трансформацию своих компаний после пандемии. Мы поговорили с 300 генеральными директорами и топ-менеджерами (первыми лицами), 500 менеджерами высшего звена (управляющими директорами, старшими вице-президентами и управляющими предприятием) и 500 менеджерами среднего звена и с удивлением обнаружили, что первые лица компании и менеджеры высшего звена очень по-разному оценивают последствия пандемии и то, как лучше на них реагировать. Несмотря на большую удаленность от первых лиц в организационной структуре, менеджеры среднего звена куда чаще последовательно соглашались со взглядами первых лиц, чем представители высшего менеджмента.

Разногласия наверху

Полученные данные демонстрируют явные различия во взглядах. Большинство руководителей отмечают негативное влияние пандемии на свои компании, и это не удивительно. Однако, что примечательно, эту точку зрения поддерживало больше представителей менеджмента высшего звена, чем генеральных директоров и первых лиц (82% против 67%, разница в 15 п. п.), к тому же первые в большей степени полагали, что последствия пандемии будут иметь краткосрочный характер (72% против 51%).

Менеджеры высшего звена также куда осторожнее высказывались об инициативах увеличения прибыли как в краткосрочной (три месяца), так и в среднесрочной (полгода) перспективе. Разница была особенно заметна, когда дело касалось краткосрочных программ: продвижение вперед поддерживали 45% опрошенных менеджеров высшего звена против 60% генеральных директоров (разрыв составляет те же 15 п. п.).

Многие компании, преодолевая последствия пандемии, обнаружат, что их управленческие команды не разделяют представлений друг друга о том, насколько серьезно компания пострадала от COVID-19 и как двигаться дальше.

Чтобы лучше понять разницу во взглядах менеджеров высшего и среднего звена, мы задали им два ключевых вопроса. Первый: «Какой подход – ориентированный на бизнес или на людей – ближе руководителю?» (для компании важно и то и другое). И второй: «Что ему больше свойственно – приверженность компании или относительная отчужденность от организации?».

Полученные ответы позволили нам выделить четыре различных типа менеджеров в зависимости от их отношения к переменам.

Четыре типа менеджеров

Исполнители. Это самый многочисленный сегмент. Исполнители выражают значительное доверие руководству компании и одобряют заботу о людях. В то же время члены этой группы осознают необходимость принятия сложных решений для стабилизации бизнеса. Количество менеджеров высшего и среднего звена в этой группе примерно равно (42% против 43%). Это руководители, которые стабильно делают, что должны, и хорошо отзываются на заявления, аргументы и высказывания, исходящие от вышестоящего руководства.

Народные заступники. Руководители из этой группы часто имеют большой стаж работы в своей компании. Во время пандемии они обращали больше внимания на личные потребности сотрудников. Например, они решительно поддерживали инициативы в области психического здоровья. Они видят себя посредниками между топ-менеджментом и остальной частью компании. Народные заступники считают, что многие решения, принимаемые первыми лицами, являются компромиссом между интересами компании и интересами сотрудников. Они рассматривают этот выбор как выбор одного из двух возможных вариантов, т. е. верят, что только одна из сторон может быть выгодоприобретателем, и сильно тяготеют к благополучию своих коллег. Члены этой группы стремятся провести самую щадящую по отношению к сотрудникам версию изменений и могут препятствовать реализации тех инициатив, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на коллегах.

Сопротивляющиеся. Такие люди считают, что наблюдали все то же самое, что происходит сейчас, во время рецессий 2001 и 2008 гг. Они сомневаются, что на этот раз руководство будет действовать иначе, сможет лучше справиться с процессом внедрения изменений и закрепить эффект от этих изменений. Сопротивляющиеся ожидают, что высшее руководство вскоре вернется к прежним методам, имевшим место до пандемии. Почти каждый пятый менеджер высшего звена сопротивляется изменениям, так же поступают и 14% менеджеров среднего звена. Было бы рискованно надеяться, что эта группа сможет расставить приоритеты и донести до нижестоящих сотрудников основной замысел руководства.

Недовольные. С начала пандемии эти люди постепенно теряли веру в высшее руководство. Они не видели конкретных результатов повышенной озабоченности, которую руководство выражало по отношению к сотрудникам. Они не хотят быть связующим звеном между руководством и рядовыми сотрудниками и вряд ли способны помочь поднять боевой дух и доверие команды. Среди представителей высшего и среднего менеджмента примерно равное количество недовольных: 13 и 12%.

Кто поддержит реформы

Эти цифры должны отрезвить генеральных директоров. Несмотря на то что самую многочисленную группу среди их подчиненных составляют преданные исполнители, склонные реализовывать стратегию высшего руководства в меру своих возможностей, они все же в меньшинстве. Почти треть приближенных к первым лицам компании либо сопротивляющиеся, либо недовольные, и то же справедливо примерно для четверти менеджеров среднего звена. Более четверти менеджеров высшего звена и 30% менеджеров среднего звена в первую очередь обращают внимание на то, как трансформационные инициативы скажутся на их коллегах, а не на положении компании в целом.

Генеральным директорам и их командам не стоит верить, что нижестоящие руководители поддержат их призывы к изменениям с учетом новых безотлагательных задач, которые могут возникнуть после пандемии (особенно касающихся увеличения прибыли за счет сокращения затрат). Скорее всего, одних призывов будет недостаточно.

Новый подход к переменам

О чем нам это говорит? Вам не удастся успешно провести следующую трансформацию, если эти реформы будут лишь улучшенной версией того, что вы делали в прошлом.

Вместо этого, учитывая изменения, внесенные пандемией, и различное отношение к переменам, выявленное в нашем исследовании, стоит рассмотреть новые подходы к процессу трансформации.

Проанализируйте, как ваши сотрудники и их руководители относятся к нововведениям. Не думайте, что все всё понимают и готовы поддерживать перемены независимо от занимаемой должности. Ваши мотивы и ваш подход к любой программе должны быть понятны всем сотрудникам на всех уровнях. Вы столкнетесь со значительным сопротивлением, по большей части скрытым, если сосредоточитесь на достижении корпоративных целей, исключая другие соображения.

Привлекайте руководство всех уровней к планированию и выполнению программы преобразований. Управленческая команда не похожа на однородную группу, готовую приступить к действиям по указанию генерального директора. Вы увеличите шансы реформ на успех, если сможете привлечь руководителей разных уровней к совместной разработке программы. Для этого вы должны разбираться в различных подходах к управлению изменениями на разных уровнях руководства и всегда учитывать, как та или иная программа скажется на сотрудниках.

Позиционирование изменений и описание программы должны различаться для разных уровней руководства. Традиционный подход «сверху вниз», когда генеральный директор полагается на нижестоящих руководителей в надежде, что они четко сформулируют и донесут поставленные цели до остальных, больше не работает. Любая программа изменений должна быть адаптирована для разных групп менеджеров с учетом того, что их цели будут отличаться от целей генерального директора. Процесс обсуждения задач и прогресса программы должен этому соответствовать.

Об авторах: Джозеф Фуллер – профессор менеджмента в Гарвардской школе бизнеса. Билл Теофилу – старший управляющий директор компании Accenture Strategy, возглавляет глобальную консультационную практику для генеральных директоров

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь