Почему не прибыльно бережливое производство

Множество руководителей компаний увлечены японскими методами бережливого производства и даже сделали из них культ. Они надеются, что их внедрение принесет компаниям дополнительную прибыль. Однако большинство проектов по внедрению бережливого производства заканчивается провалом: реальный экономический эффект составляет лишь десятые доли процента выручки, не превышая статистической погрешности.

Причина даже не в том, что сотрудники сопротивляются, генеральный директор не поддерживает или у менеджмента недостаточно веры в проект. А в том, что происходит имитация методов бережливого производства и между нею и повышением прибыли завода нет прямой зависимости. Для получения реальной прибыли (а не игры в увеличение прибыли методами бережливого производства) необходимо четко понимать источники прибыли, потенциал и способы ее увеличения.

Откуда возьмется дополнительная прибыль? Нужно либо больше продавать, либо меньше тратить. Любой генеральный или финансовый директор завода скажет, что для повышения прибыли путем сокращения затрат необходимо уменьшить расходы на персонал, материалы, энергоресурсы, услуги, уменьшить амортизацию и налоговую нагрузку.

Самый значительный источник дополнительной прибыли в бережливом производстве – сокращение персонала. Но консультанты стесняются говорить об этом. Рассказывают о каких-то потерях, предлагают развешивать на стенах доски с плакатами, гаечные ключи, рыбьи скелеты, не затрагивая самое главное. По сути, они не внедряют бережливые системы, а ограничиваются лишь наведением порядка и развешиванием ящиков для рацпредложений рабочего класса. Все это не снижает затраты и не повышает прибыль.

Давайте вспомним исходную концепцию. Бережливое производство было разработано для сборочных автозаводов и производителей автокомпонентов. Автомобиль состоит более чем из 10 000 деталей, и поэтому у этих заводов было две проблемы: огромные запасы и гигантская численность производственного персонала.

Основных отличий бережливого производства от традиционного два.

1. Радикальное – более чем на 50% – сокращение запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции. Запасы сырья сокращаются благодаря договоренностям с поставщиками, которые обязуются поставлять материалы небольшими партиями на регулярной основе.

Незавершенное производство сокращается путем оптимальной расстановки оборудования завода. В бережливом производстве расстановка оборудования осуществляется по поточному принципу – например, цех продукта А, цех продукта Б. В традиционном производстве расстановка по функциональному принципу – например, механический цех, сварочный цех. Незавершенное производство, запасы полуфабрикатов между операциями в поточном производстве сокращаются во много раз, высвобождая деньги. На этом принципе построено крупносерийное и массовое производство.

Запасы готовой продукции сокращаются за счет гибкого производства, когда изделия производятся небольшими партиями под заказ.

2. Сокращение численности персонала на 50%. В первую очередь благодаря многостаночной работе. По мере автоматизации оборудования станки производят большее количество операций. А рабочий, пока автоматический станок производит продукцию, только наблюдает – подобно контролеру в метро, который смотрит, как эскалатор увозит поток людей. Так как у рабочего высвобождается время, на него возлагается обязанность работать на нескольких станках. Это либо многостаночность (если станки одинаковые), либо многопроцессность (если станки разные).

Второй способ – возложить на рабочих вспомогательные операции: например, контроль качества, техобслуживание, уборка, а также планирование или контроль выполнения сменного задания. Часто в оргструктуре завода основные рабочие составляют половину численности, остальные – вспомогательные службы и инженерно-технические специалисты. Когда основные рабочие берут на себя вспомогательные операции, высвобождаются специалисты отдела технического контроля, слесари по ремонту оборудования, уборщицы и сменные мастера. Что с ними делать – решать директору предприятия. Можно сократить численность, а можно и расширить производство, открыть новый цех.

Один из основоположников бережливого производства Тайити Оно писал, что «0,1 рабочего – это все же один рабочий». То есть экономия 0,9 рабочего времени не приведет к сокращению численности. Кстати, в Toyota были не только постоянные работники, которых не увольняли, но и временные, с которыми расставались при изменении спроса. Временные работники составляли 40% численности.

Могут появиться возражения: а как же рационализаторская деятельность? Рационализаторская деятельность была обычной практикой и на традиционных заводах, и в бережливом производстве. Но не стоит рассчитывать на сумасшедшие прибыли от поощрения творчества масс – наибольшая часть предложений будет направлена на условия и охрану труда. Это неплохо, но вряд ли кардинально выведет предприятие в финансовые лидеры.

Основные цели бережливого производства – максимальные продажи при нулевой численности персонала предприятия и нулевых запасах. И пока мы честно не признаем это, никакой экономии не получится, а будет только имитация бурной деятельности.