Как решать нерешаемые управленческие задачи

Для повышения эффективности бизнес-процессов, как правило, приходится искать нестандартные пути. На помощь может прийти теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Созданная еще в 1940-х гг. советским изобретателем Генрихом Альтшуллером, эта теория использовалась для поиска технических рационализаторских решений. Однако ее основной постулат применим и в бизнесе. Он гласит: задачу необходимо очистить от лишних элементов, ложных ограничений и рассмотреть самые простые варианты решения, не требующие дорогостоящих ресурсов. Вот примеры применения ТРИЗ к задачам бизнеса из реальной практики.

Как вместить полторы 8-часовые смены в одну

Металлургическому заводу нужно за одну 8-часовую смену выполнить пять плавок металла длительностью 2,5 ч каждая. Задача выглядит неразрешимой, но только на первый взгляд. Что делать?

1. Критически переосмысливаем задачу и ищем противоречия и ограничения. Для этого задаем вопросы:

Почему длительность плавки именно 2,5 ч?

Почему вес каждой плавки составляет 2,5 т при расчетной мощности печи 5 т?

Действительно ли необходимо производить 10 т металла в день?

2. Получаем ответы и удивляемся:

Длительность плавок рассчитывалась в 1970-е гг. исходя из дефицита электричества. С тех пор большинство крупных потребителей энергии в городе закрылись, и проблема исчезла. В реальности плавку можно выполнить за 1 ч 40 мин, но техническую документацию никто не пересмотрел.

Для плавки используется крупногабаритный металлолом, и поэтому в печь входит только 2,5 т. Если его нарезать, объем плавки увеличится до проектной мощности.

Потребителям необходимо только 2,5 т металла в день. 10 т – пиковая срочная потребность в исключительных случаях.

3. Отсекаем ложные ограничения и переходим к решению задачи. Нам больше не нужно вмещать пять плавок длительностью в 2,5 ч в 8-часовой рабочий день. Даже если потребителю вдруг понадобятся все 10 т металла, это количество можно будет изготовить за две плавки. Для этого необходимо обновить техническую документацию, а также измельчать металлолом, добиваясь полной загрузки печи. Как и предписывает ТРИЗ, все эти действия не требуют больших дополнительных затрат и кардинальных изменений.

Остается лишь одно ограничение – песчано-глиняные формы, в которые выливается металл, нельзя изготовить с запасом на несколько дней вперед. Это означает, что, произведя нужное количество металла, рабочие будут простаивать, ожидая готовности форм. Но и это ограничение снимается несложно и без больших вложений: смена рабочих, готовящих формы, в дни пиковых загрузок может начаться раньше, а на завод их доставит отдельная машина. К завершению плавки формы уже будут готовы в нужном количестве.

Результат: поставленная задача решена, к тому же расходы на персонал сократились на 38%.

Как выполнять план, не раздувая штат

Кейтеринговая компания обслуживает промышленное предприятие. Ей нужно выполнять план, но мешает неразрешимое на первый взгляд противоречие: собственнику не хватает персонала, но для сохранения нормы прибыли нужно сокращать персонал. Действуем по плану: переосмысление задачи и формулирование вопросов; получение и анализ ответов; устранение ложных ограничений и решение задачи.

1. При переосмыслении задачи интересен один важный вопрос: загружен ли имеющийся персонал полностью или еще есть резервы повышения производительности?

2. Получение и анализ информации. Должностные обязанности персонала распределены так, что он загружен неравномерно – на каждый из основных бизнес-процессов (прием и обработка продуктов, приготовление блюд, сервировка и отпуск блюд, мойка посуды и уборка помещения) выделены люди по принципу «один человек – одна операция». При таком подходе люди загружены в течение смены неравномерно. Обнаружились и высокий уровень неявок по неизвестным причинам, и массовый уход в отпуска в периоды повышенной нагрузки, из-за чего руководство вынуждено нанимать временную замену.

3. Решение задачи. Большинство операций может комбинироваться (повар готовит, затем выдает еду, затем участвует в уборке и т. п.). Таким образом исчезают окна из внутрисменного графика сотрудников, за которые платит работодатель. Снижение абсентеизма и планирование отпусков таким образом, что они не совпадают с периодами повышенной нагрузки, позволило сократить расходы на персонал на 21%.

Как выбраться из убытков при фиксированных ценах на услуги

Убыточное транспортное предприятие в городе-миллионнике жило на дотации города, но стремилось стать прибыльным. Препятствие – фиксированные тарифы на перевозки общественным транспортом. Используем ТРИЗ для решения проблемы.

1. Составление вопросов для поиска противоречий и ложных ограничений:

Когда и как разрабатывались маршруты движения общественного транспорта?

Обоснованы ли интервалы движения (5–6 мин)?

Правилен ли главный KPI руководителей – вывод на линию не менее 95% имеющихся транспортных единиц?

2. Получение и анализ ответов:

Маршруты разрабатывались 30 лет назад без учета реальных потребностей населения. В результате густонаселенные районы были обеспечены транспортом слабо, и наоборот. Маршруты необходимо пересмотреть.

Интервалы движения не соответствуют пассажиропотоку, оставаясь практически неизменными и в выходные дни, и поздно вечером, и в час пик. Одно лишь изменение интервалов поможет высвободить значительные средства.

KPI руководителей выбран неверно: они направляют на линию 95% транспортных единиц без учета пассажиропотока, что приводит к росту расходов.

3. Решение задачи. Вывод предприятия на прибыльность стал возможен после внедрения многофакторной математической модели управления движением. Она помогла скорректировать маршруты и интервалы движения, это позволило снизить численность персонала на 12% и добиться годового экономического эффекта в 125%.