Как разорвать порочный круг найма плохих специалистов

Типичный диалог руководителей предприятий и консультантов о насущных проблемах звучит так:

– Почему у вашей компании низкая рентабельность? – Потому что выручка падает, а себестоимость растет. – А почему падает выручка? – Потому что у нас слабый продукт, рынок неблагоприятный, конкуренты мешают и т. д. – Почему вы не можете справиться с этими негативными факторами? – Потому что не хватает хороших специалистов. – А почему не хватает специалистов? – Потому что мы мало платим. – Почему же вы мало платите? – Потому что у нас низкая рентабельность.

Разговор вернулся к началу. Что же делать, чтобы разомкнуть этот порочный круг?

1. Проверить, на своих ли местах руководители, от которых зависит эффективность бизнеса. Недавний пример: генеральный директор, который по закону несет ответственность за результаты компании, мало интересовался цифрами. Его больше интересовали переговоры и встречи с контрагентами. Другой топ-менеджер компании должен был разработать новую систему мотивации сотрудников, которая бы поддерживала быстрый рост числа новых торговых точек. Этот менеджер, напротив, с радостью нырял в цифры. Потратив четыре месяца на их штудирование, он представил систему, которая не соответствовала задачам: в ней ключевым был показатель среднего чека. Необходимо правильно расставлять людей, использовать их сильные стороны.

2. Перестать сравнивать зарплаты в компании со среднерыночными. Многие компании покупают обзоры зарплат и сознательно предлагают среднерыночные зарплаты всем категориям сотрудников – так проще контролировать фонд оплаты труда. Но при таком подходе в компании множатся люди с посредственной квалификацией. Более эффективно иметь минимальный штат, но состоящий из сотрудников с высокой производительностью и, следовательно, высокой зарплатой.

Резервы для повышения оплаты труда есть – увеличение выручки и сокращение потерь. Часто даже не нужно больших усилий. На европейском металлургическом предприятии груды металлолома валялись по всей территории. Когда его стали собирать и отправлять на переплавку, завод сэкономил сотни тысяч евро. Значительная часть сэкономленных средств должна идти на повышение зарплат, но только в виде премии за рост производительности труда, а не уравнительной прибавки к жалованью для всех.

3. Оптимизировать численность персонала. Я не призываю рубить сплеча – человек, который не справляется с нагрузкой, может остаться в компании на часть ставки или на почасовой оплате. Знакомый серийный IT-предприниматель подошел к делу креативно – попросил менеджера, не справляющегося с работой, самому назначить себе цели и сроки их выполнения. Документ был подписан обеими сторонами. Цели не были выполнены, и сотруднику пришлось уйти из компании.

4. Снизить потери времени. Достаточно с секундомером пройти по рабочим местам, чтобы сделать много неожиданных открытий. Пример: в компании для заверения документов использовалось семь разных печатей, хранившихся в разных кабинетах. Сотрудники бегали в поисках нужной печати из кабинета в кабинет, а в случае ошибки документ приходилось готовить заново. Простейшее решение – замена семи печатей одной – сэкономило немало человеко-часов.

Наши исследования показывают, что около 50% рабочего времени руководителей уходит на совещания, еще 30% – на консолидацию и подготовку отчетов. При этом эффективность совещаний мала, участники просто информируют друг друга о задачах и ходе их решения. На крупном машиностроительном заводе дважды в день проводятся планерки, на которых генеральный директор по очереди называет подразделения, а их руководители заученно отвечают: «Все в рабочем режиме». Эти бессмысленные переклички отнимают больше часа рабочего времени в день.

По-настоящему полезны оставшиеся 20% рабочего времени, которые руководители проводят в цехах и подразделениях, где непосредственно создается продукт и оказывается услуга. Только здесь видно, с какими проблемами сталкиваются люди. Решая эти проблемы, руководители и повышают эффективность компаний.

5. Перестать распылять силы. Многие компании деятельно внедряют модные методы управления. Не получив быстрого результата, они бросают начатое и затевают другие проекты, тоже безуспешные. Результат – стресс, усталость, никакого роста эффективности. Опасна и другая крайность – затягивание внедрения новых методов. Идею надо быстро проанализировать, внедрить и, если потребуется, скорректировать методику в ходе проекта. Иначе компания увязнет в дискуссиях и ничего не внедрит.

6. Создать условия для вовлечения сотрудников. После инициирования программы сверху поиск конкретных способов улучшений должен идти внизу, на рабочих местах. Только такая система будет устойчивой и результативной.