10 принципов развития сотрудников

Мы часто слышим, что в цифровую эпоху нужны люди с новыми навыками и что в ситуации неопределенности сотрудникам необходимы особые компетенции, поскольку профессиональных навыков уже недостаточно. Тема развития людей прочно вошла в управленческую моду. 

Однако успех в развитии сотрудников наступает лишь тогда, когда и организации, занимающиеся развитием сотрудников, и сами развиваемые следуют принципам здравого смысла, а не одной лишь моде. Вот 10 таких принципов, которые я составил на основе наблюдений примерно за 20 лет моей работы и работы моих коллег, не претендуя, что этот перечень исчерпывающий или окончательный. 

1. Развитие – это изменение в поведении сотрудников на рабочем месте, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов на рабочем месте. Если человек отлично делает свою работу и ничего менять не нужно, для этой работы его нет необходимости развивать. Развитие требуется, когда у сотрудника есть проблемы или задачи, которые он решает недостаточно хорошо.

2. Инвестировать лучше всего в развитие тех сотрудников, которые дадут наибольшую отдачу. Если быстрее и дешевле заменить конкретного человека, чем его развивать, – значит, нужно менять. Ошибки подбора лучше исправлять правильным подбором, а не развитием. 

3. Развитие на вырост зачастую приносит организациям больше вреда, чем пользы. Человек получает знания, которые не может применить в работе, и неизбежно забывает то, что не использует. А значит, бюджет и время потрачены напрасно. После подобного развития на перспективу у сотрудников растут амбиции, которые им негде реализовать. И люди теряют интерес и уходят туда, где их таланты будут оценены по достоинству. Чтобы этого не произошло, сначала лучше подготовить площадку – новую должность, новые задачи и проблемы, а уже затем заниматься развитием. 

4. Выбор и развитие преемника для самого себя – распространенная практика в корпоративной среде. Но часто это плохая практика. Если наличие подготовленного преемника является условием повышения самого руководителя, велик риск, что подготовка будет формальной, поскольку цель руководителя – быстрее получить новую должность, а не достичь большего в том подразделении, которое он скоро оставит. Если же повышение не обещано, руководитель понимает, что, готовя сильного преемника, он снижает зависимость организации от себя лично. Он боится, что его самого будет проще депремировать или уволить. Или преемник его подсидит. Лучше использовать другую практику – отдать выбор и подготовку преемника не самому руководителю, а его начальнику, т. е. через один уровень наверх. А начальнику начальника выгодно развивать талантливых подчиненных своих подчиненных, поскольку он готовит людей в свою команду.

5. Скорость индивидуального развития больше всего зависит от желания сотрудника браться за новые задачи, осваивать новые методы и достигать успеха в конкретном деле. Пресловутая неспособность к развитию в большинстве случаев означает лишь недостаток мотивации у сотрудника. А развиваться он способен вполне хорошо – если заинтересован. 

6. При быстрых изменениях в организации она не успевает спроектировать и реализовать программы развития в нужный срок. Тогда растет важность саморазвития – основная ответственность за выбор приоритетов и за само развитие переходит от организации к сотруднику. Однако этот подход противоречит пассивной установке сотрудников многих организаций: «Меня здесь должны учить и развивать». 

7. Индивидуальный план развития чаще всего просто формальная бумага, необходимая кадровой службе для отчета. Реальное значение имеет решение сотрудника достигать большего и желание делать что-то конкретное лучше. 

8. Лучшее обучение – сравнительно короткое, после которого сотрудники начинают делать конкретную работу иначе и эффективнее. Важно, что изменилось на рабочем месте в результате вложения в развитие работника времени и денег. Худшее обучение – то, которое длится долго, а затем отдача от него требует сложных методов оценки, поскольку реальных изменений в работе людей не наблюдается. 

9. Многие преподаватели и тренеры, берущиеся развивать людей по конкретной теме, но на самом деле не знающие предмета, – дилетанты или недобросовестные люди. Рынок услуг обучения и развития имеет низкие барьеры входа (чуть ли не любой может объявить себя тренером или коучем) и требует внимательного отношения к выбору поставщиков. 

10. Главной причиной неэффективности труда часто является не дефицит знаний или навыков, а непродуктивная рабочая среда: неправильные цели и стимулы, неэффективные бизнес-процессы и регламенты, устаревшие продукты или оборудование, отсталая культура. Эти проблемы обучением сотрудников не решаются.

Вот типичный пример: производственная компания обучила всех руководителей среднего звена – начальников смен, участков и цехов. Их учили современным теориям управления, говорили о важности стимулирования инициативы подчиненных, рассказывали о цифровой революции на производстве и т.д. Участникам программа очень понравилась. А через некоторое время генеральный директор обнаружил, что руководители управляют так же, как и раньше, никаких изменений в их действиях и результатах не произошло. Причина в том, что вначале никто не задал два простых, но самых важных вопроса: что конкретно эти люди должны начать делать по-новому, вернувшись с обучения на работу? И как нам обеспечить неизбежность этих изменений? К счастью, я знаю и успешные примеры, когда все вышеназванные 10 принципов соблюдались.