Шесть причин провала программ преемственности

Каждая третья компания хочет поменять своего топ-руководителя, согласно исследованию нашей компании (CEB Succession Management Survey, 2013). Еще 10 лет назад об этом задумывалось только 12% компаний. Стоимость замены одного сотрудника составляет сумму, равную его годовому доходу, поэтому можно немало сэкономить, если начать готовить эту замену заранее.

Существует два подхода к программам преемственности: от должностей и от сотрудников. В первом случае мы формируем пул критичных для нашего бизнеса позиций и ищем «запасных». Во втором случае смотрим, кто из наших сотрудников готов к следующему шагу, и формируем пул таких сотрудников, для которых впоследствии уже подбираем позиции. Однако на практике не так все просто. Программы преемственности (кадрового резерва) не работают. Лишь половина компаний – участников исследований говорит о том, что точность их оценки будущих возможностей продвижения того или иного сотрудника отвечает реальности. Причин неэффективности программ несколько.

Не те люди. По данным опросов, в 28% компаний не знают, что такое «высокий потенциал», 36% оставшихся еще только в процессе определения критериев. Самый простой выход – продолжать считать, что если сотрудник высокорезультативен на своем текущем месте, то он будет хорош и уровнем выше. Но, руководствуясь такой логикой, мы угадываем только в одном случае из семи. То есть остальным шести сотрудникам попросту не место в кадровом резерве. И это не только вопрос неправильно выбранных людей, но и вопрос впустую сделанных инвестиций в такой пул HiPo.

Невнятные инструменты оценки. К неясности критериев добавляется необъективность оценки. Наиболее распространенный вариант, многократно увеличивающий базовую ошибку в критериях, – опора на мнение руководителя как на истину в последней инстанции. И не важно, что отношение руководителя к сотруднику не очень-то объективное. В моей практике был случай, когда мы решили сравнить результаты Assesment-центра (по сути, являющегося одним из наиболее объективных инструментов оценки) с оценкой руководителя, выраженной в форме рейтинга тех же участников. Первые места руководители отдали сотрудникам, которые по результатам Assesment-центра показали высокие баллы по компетенциям, связанным с самопрезентацией. То есть чем лучше сотрудник себя пиарит, тем более эффективным он считается. И наоборот – внизу рейтинга оказались участники с высокими оценками по компетенциям, связанным с саморазвитием. Такие сотрудники обычно весьма критичны к себе, что воспринимается руководителями как неуспешность.

Ошибки во внутреннем пиаре программы. Нередко руководители программ стараются сохранить в секрете кандидатуры преемников, чтобы те не загордились. Однако именно открытость таких программ позволяет им сохранять объективность при отборе участников и общую эффективность проекта. В моей практике был случай, когда директор по персоналу крупной международной финансовой компании под страхом увольнения запрещал рассказывать потенциальным преемникам о программе, целевых должностях и о том, что тот или иной сотрудник был выбран в пул. И программа перестала работать.

Преемственность для галочки. Нередко компании очень хотят заниматься кадровыми резервами, но, объективно говоря, им еще рано. Нет еще в компании процессов, поддерживающих программы преемственности. Отбираются наиболее подходящие, по мнению HR-директора, сотрудники, проводится какая-никакая оценка, но на этом все кончается. А когда освобождается подходящая позиция, HR-директор, к своему удивлению, обнаруживает, что у владельца компании имеется свое собственное представление о том, кого стоит назначить на эту должность. HR-директор подавлен, резервист расстроен.

Отсутствие вакансий. Вот резервисты отобраны, обучены, а должностей нет. Резервисты ждут некоторое время, затем начинают искать себе новое место. А варианты выхода из положения есть: от проектного управления до горизонтального перемещения. Так, в одном крупном авиатранспортном предприятии для резервистов была организована программа обучения действием – участники сами выбирали себе рабочую задачу, не связанную с основными своими обязанностями, и решали ее с помощью своих коллег, таких же участников. Если нет возможностей для повышения, можно ротировать резервистов между собой, функционально или географически. Новый опыт, новая позиция – прекрасная возможность не только для обучения, но и понимания разных направлений деятельности вашей компании.

Слепое копирование. Услышав на HR-конференции описание какого-то успешного кейса, многие хотят сделать у себя так же. Однако успех программы в одной компании не гарантирует успех в другой. Любой успешный опыт требует грамотной адаптации. Когда тому же авиастроительному предприятию потребовался кадровый резерв, пришлось придумать особый подход, отвечающий культуре этой государственной компании. При формировании списка кандидатов мы предусмотрели возможность подачи заявки на участие и от самих кандидатов, а не только от руководителей. Это помогло исключить ситуацию, когда руководители зажимали своих сотрудников, не отпуская их от себя.

Уровень развития процессов преемственности бывает разным: либо это фамилия генерального директора-преемника в голове у собственника, либо это списки преемников на ключевые должности, существующие только на бумаге, либо это планомерная работа с пулом HiPo, являющаяся ответственностью не только HR-департамента, но и линейных руководителей. Но эта работа всегда должна основываться на четком понимании – кого, когда и где мы хотим видеть в качестве будущих лидеров нашей компании.

Автор – управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ)