Пять шагов по выявлению и удержанию талантов

Таланты – это те сотрудники, кто уже обеспечивает высокие результаты компании или способен делать это в будущем благодаря своему потенциалу. Чтобы распознать талант в кандидате или сотруднике, а также удержать таких ценных людей, нужно выполнить пять шагов.

Выбрать стратегию – покупать чужих или растить своих. В ситуации острейшего дефицита талантливых работников вроде бы проще всего купить готовых специалистов на рынке. Однако это не всегда так. Выбор между этими двумя подходами зависит от общей стратегии компании и отраслевой специфики. Розничная торговля, например, более склонна к покупке готовых сотрудников ввиду большого количества типовых позиций, а более технологичные секторы (финансы, IT) – к выращиванию собственных. К тому же не стоит сбрасывать со счетов и корпоративную культуру. Работники, приходящие снаружи, размывают культуру компании. В среднем на управленческие должности рекомендуется привлекать со стороны 10–25% сотрудников. Известен пример, когда крупная федеральная розничная сеть в какой-то момент наняла большое количество сотрудников управленческого уровня из конкурирующей сети. Это очень быстро привело к потере корпоративной идентичности. Прежнее конкурентное преимущество – консультационные продажи и качественное обслуживание – исчезло, уступив место приоритету объема продаж.

Провести аудит талантов в организации. Согласно исследованиям, в трех компаниях из четырех руководители не имеют доступа к данным о человеческом капитале, необходимым, чтобы принимать обоснованные бизнес-решения, и только одна компания из пяти знает, достаточно ли в организации талантов и умений для достижения стратегических целей. Аудит талантов имеет смысл проводить всякий раз, когда компания сталкивается с драматическими (и не очень) изменениями в бизнесе, которые заставляют менять работу с кадрами: вводить новые требования к персоналу, открывать новые позиции, готовить резерв управленцев. Инструменты могут быть любые – от ежегодных мероприятий по оценке результативности и менеджерских рейтингов до аттестации. В зависимости от цели аудит может быть и локальным – и, например, не выходить за рамки колл-центра.

Набрать нужных людей. Определите, чем вы отличаетесь от своих конкурентов на рынке труда, и привлекайте только тех кандидатов, которые подходят под вашу корпоративную культуру, а не всех подряд. Компания с амбициозными целями, демократичной культурой, основанной на признании достижений, должна делать акцент именно на этом. Тогда и приходить в такую компанию будут кандидаты, заинтересованные в результате, а не в процессе. И как следствие – текучесть во время испытательного срока будет снижаться, а эффективность найма – повышаться. У вас культура правил и процедур? Отлично! Не скрывайте этого. Формируйте свое предложение для кандидатов, ценящих системность и организованность. По результатам исследований, будущая эффективность кандидата лишь наполовину зависит от его соответствия требованиям позиции в части знаний, навыков и опыта. Вторая составляющая завтрашнего успеха – это его соответствие культуре компании и принятым ценностям. Однако в реальности нужный уровень способностей есть почти у трех четвертей новых сотрудников, а соответствие культуре компании – лишь у каждого третьего. Знания и навыки нарабатываются проще всего, поэтому выбор лучше делать в пользу кандидата, подходящего культуре компании и демонстрирующего правильное поведение, но не обладающего нужной квалификацией, а не наоборот.

Обучить правильных людей нужным компетенциям. Обучение эффективно тогда, когда оно сшито на заказ под каждого сотрудника, а не едино для всех. В моей практике был случай, когда мы обучали всех управленцев организации базовым управленческим навыкам (планированию и организации работ, постановке задач, контролю исполнения, мотивации персонала). За короткое время такое обучение прошли более сотни руководителей. Менеджеры шли учиться на одни и те же курсы, вне зависимости от образования, опыта, должности и т. д. Неудивительно, что сотрудники отлынивали от обучения под любым предлогом, относясь к нему крайне несерьезно. Впоследствии сотрудники никак не использовали полученные знания, а руководство отметило, что все осталось как прежде. Об изменении операционных показателей подразделений не могло быть и речи.

Перемещать талантливых сотрудников. Мотивация сотрудника со временем стабилизируется и все дальнейшие стимулы становятся бесполезны. Выход – в ротации персонала и изменении задач. Ошибкой может быть принятие быстрых решений. То, что сотрудник не демонстрирует выдающихся результатов на своем рабочем месте, еще не означает, что он не может быть эффективен на других позициях. В моей практике не раз бывали случаи, когда заурядный сотрудник при переходе на другую позицию расцветал и становился правой рукой своего руководителя. Постарайтесь выяснить причины низкой эффективности – возможно, в них виновен вовсе не сотрудник! Например, если основная масса вашего персонала – представители поколения Y, то для них важны быстрый результат, стремление к самореализации и свободе и значимая работа, доставляющая удовольствие. Им надо ставить амбициозные задачи, планировать их работу на короткие сроки, предоставлять гибкий рабочий график. Все же ни одна компания не застрахована от того, что талантливые сотрудники могут ее покинуть. Поэтому готовьте замену заранее. Постройте карту талантов, определите критические должности и преемников, обладающих потенциалом. Существует два подхода к подготовке резерва – от позиций (определение критичных позиций и подготовка заместителей) или от людей (определение сотрудников с потенциалом и их подготовка на будущее). Какой подход использовать, зависит от корпоративной культуры и HR-стратегии. Работа с талантами начинается задолго до их появления в компании. И после тоже не заканчивается.

Автор – управляющий консультант по исследованиям и разработкам CEB SHL Russia & CIS