Что зрелый бизнес должен перенять у стартапов

Зрелым и успешным компаниям есть чему поучиться у начинающих компаний. Стартапы исследуют рынки, ищут оптимальную бизнес-модель в условиях экстремальной неопределенности и нацелены на быстрый рост. Вам это тоже пригодится. Например, вы много лет подряд предлагаете клиентам одни и те же продукты и услуги. А на рынок вышли более молодые конкуренты, которые предлагают те же продукты и услуги, но в более современной упаковке. Придумать свою новую упаковку вам поможет применяемая стартапами методика Customer Development, позволяющая максимально быстро формулировать и проверять новые гипотезы, как решать проблемы клиентов.

1. Отбор учеников и поиск учителя. Прежде всего нужно выбрать людей, которые смогут преуспеть в поставленной задаче, дать им знания, предоставить свободу в общении с текущими и потенциальными клиентами, а по результатам работы принять решение о внедрении рекомендаций группы. Обучение всех сотрудников без предварительного отбора будет дорогим и малоэффективным.

Например, многие бизнес-тренинги основаны на игровых методиках, когда сотрудники моделируют и отрабатывают реальные бизнес-сценарии. В одной из популярных игр командам «поставщиков» необходимо продавать команде «покупателей» вырезанные из бумаги снежинки. «Поставщикам» нужно продумать, как экономно расходовать бумагу и на каких условиях осуществлять сделки. И в этой детской игре сотрудники ведут себя так, как они действовали бы в реальных обстоятельствах. Но лишь немногие подходят к команде «покупателей» и спрашивают, какие снежинки им нравятся. А ведь это очевидно – покупатель готов платить больше за тот товар, который ему по душе. По моему опыту, научить сотрудников ориентироваться на клиента очень трудно – гораздо легче отобрать людей, которые так мыслят изначально. Бизнес-игры могут стать хорошим фильтром. Нужный учебный курс может подготовить и провести любой вуз, поскольку предпринимательские практики очень хорошо описаны и систематизированы. Но предпочтение стоит отдавать преподавателям-практикам, с которыми можно обсудить реальные ситуации из вашей сферы. Искать хороших практиков имеет смысл в Фонде развития интернет-инициатив, «Сколково», Российской венчурной компании, а также в других организациях, занимающихся развитием стартапов.

2. Перестройка работы с клиентами в компании. После обучения надо организовать работу с клиентами по-новому. Потребуется несколько десятков интервью с ними для того, чтобы проверить гипотезы, которые сформулирует команда. Это психологически сложно, поскольку, с одной стороны, нужно постоянно находиться в контакте с клиентами, а с другой – большинство гипотез, которые сформулирует команда, будут опровергнуты. Руководителю важно постоянно быть в курсе дел, отслеживать, какие ресурсы необходимы команде, чтобы двигаться быстрее: иногда достаточно звонка на уровне среднего менеджмента клиента, а иногда придется попросить руководителя компании-клиента о встрече.

Корпоративная культура большинства российских компаний не приемлет ошибок, и сотрудники заходят в тупик, когда клиент опровергает сформулированные ими гипотезы одну за другой. В концепции Customer Development это не только нормально, но и абсолютно необходимо. Однако сотрудники склонны воспринимать такой результат как поражение, а это снижает шанс, что группа докопается до действительно интересных выводов.

3. Анализ результатов и начало разработки новых продуктов или услуг. Первым результатом работы группы должен стать перечень подтвержденных гипотез о нерешенных – вообще или частично – клиентских проблемах. Как поступить с этим списком, решать руководителю: поставить на поток процесс создания новых продуктов или ограничиться разработкой опытного образца для первого пилотного клиента. Цена для такого клиента будет минимальной, учитывая его готовность участвовать в создании нового продукта компании. Метод Customer Development актуален и для тех организаций, которые пытаются внедрить инновации внутри компании. Только гипотезы будут проверяться не на внешних клиентах, а на внутренних подразделениях, выступающих в роли заказчиков.

Очень важно не растерять новые навыки работы с клиентом, иначе вы быстро вернетесь к тому, с чего начинали. Наиболее ярким индикатором того, что спустя некоторое время компания продолжает применять полученные на обучении знания, является деловой язык. Если все в разговоре используют новую терминологию, высока вероятность того, что живы и соответствующие процессы. Новая практика часто вымирает, потому что руководитель не владеет языком новой методики и не понимает таких базовых понятий, как, например, «проблемное интервью». Чтобы этого не случилось, ему самому нужно освоить концепцию и искать не исполнителей, а единомышленников среди своих сотрудников.