Как среднему бизнесу работать со стартапами

Любая работа с инновациями поначалу напоминает эксперимент. И если уж вы на него решились, сразу нужно определить, кто этим займется. Директивный подход, когда сотруднику сверху спускают новые должностные обязанности, вряд ли сработает. На начальном этапе сотрудникам придется совмещать прямые обязанности с новыми функциями. Поэтому важно отобрать людей, горящих новой идеей, а не назначить формально ответственных. Имеет смысл кинуть клич по компании и провести круглый стол или тренинг, чтобы найти тех, кто готов подхватить идею.

- Главная задача вновь сформированной команды – определить сферы деятельности компании, где инновации дадут наибольший эффект. Рекомендуется провести серию интервью с ключевыми менеджерами, выяснить, как они оценивают состояние своего участка деятельности и как его могут изменить новые технологии. Обратите внимание, насколько значимы инновации для данного руководителя, насколько он готов тратить деньги на изменения. Очень важно не путать людей, которые всего лишь «не против», с настоящими сторонниками. Последние, в отличие от первых, видят зависимость между инновациями и успехом и готовы тратить на них ресурсы подразделения.

Иногда сразу ясно, какие именно бизнес-процессы нуждаются в трансформации. К примеру, если все компании в вашей отрасли переходят из офлайна в онлайн, очевидно, что придется менять работу маркетинга и обсуждать грядущие изменения с директором по маркетингу и ключевыми специалистами по продажам. Если нужно менять операционную модель, следует вовлечь в поиск инноваций ключевых производственных специалистов и руководителей логистических отделов. В территориально распределенных компаниях за всю цепочку от производства до потребителя отвечают региональные менеджеры, и именно они могут стать драйверами инноваций. После завершения интервью у команды должен появиться список потребностей в инновационных решениях, а также список союзников в компании, готовых формулировать задачи, встречаться с командами стартапов, определять критерии успеха пилотных проектов и участвовать в их реализации и т. д.

- Затем команда может приступить к поиску стартапов – либо самостоятельно, либо с помощью институтов развития или IT-интеграторов. Большинство команд разработчиков и продуктов хорошо представлены в интернете. Практика показывает, что на конкретное предложение о сотрудничестве сразу же откликаются восемь из 10 команд. Оставшиеся две отвечают со второй попытки. При поисках стоит учесть и мнение коллег по цеху – из профессиональных сообществ, профильных дискуссионных клубов вроде сообщества юристов в сфере IT, клуба IT-директоров ритейлеров и т. п.

Обращение в «Сколково», в Фонд развития интернет-инициатив, Российскую венчурную компанию или к региональным и местным инфраструктурным фондам избавит компанию от ряда организационных хлопот: институт развития быстро изучит запрос и проведет демонстрацию стартапов. Но нужно учитывать, что фонд в первую очередь предложит посмотреть на проекты, входящие в его портфель.

- Прежде чем назначать встречи с командами стартапов, нужно составить список критериев оценки стартапов. Некоторые критерии одинаковы для всех:

1. Зрелость проекта и опыт в конкретном секторе рынка. Если команда еще не имела заказчика из той же отрасли и того же масштаба, это значительно усиливает позицию вашей компании на переговорах. Можно договориться о пилотном проекте на очень выгодных условиях, поскольку стартап сам будет в нем сильно заинтересован: он внедряет свой продукт в компании другого масштаба, сможет понять новый клиентский сегмент и откроет дорогу на новый рынок.

2. Значимость продукта для стартапа. Является ли нужный вам продукт единственным в линейке стартапа? В нашей практике был случай, когда стартап понравился заказчику, но переговоры остановились, потому что для проектной команды рассматриваемый продукт был второстепенным и заказчик опасался, что разработка и обновление будут вестись по остаточному принципу.

- Без четких KPI для пилотного проекта через три месяца единственным результатом эксперимента будет «попробовали». Чтобы этого избежать, надо до начала пилотного проекта договориться об условиях со всеми специалистами, которые потом будут принимать решение о тиражировании. Тогда все будут стремиться к намеченному результату.

- Если результаты пилотного проекта всех устраивают, нужно распространить его на всю компанию. Здесь добавятся процессы эксплуатации и поддержки информационных систем. Нужно убедиться, что стартап способен обеспечить необходимый набор услуг с приемлемым качеством: определенной скоростью отклика на запросы, гарантийной поддержкой, конкретными сроками замены комплектующих и т. п. Очень часто у стартапа нет на это ресурсов, и тогда он продолжает выступать в роли производителя продукта, а поддержку берет на себя внутренняя команда или внешний провайдер услуг.-