Три способа составить финансовый план на 2021 год

2020 год оказался особенно хаотичным, но давайте признаем: даже в спокойные периоды большая часть процессов планирования коммерческой деятельности и бюджета – источник разочарования. Сначала задумываются невероятные реформы, затем начинается рутина, бесконечные уточнения, препирательства из-за целей и борьба за ресурсы.

В этом году у компаний из-за пандемии есть возможность навсегда вырваться из этой рутины. По нашим наблюдениям, в текущей ситуации работают три следующих приема.

1. Измените цель составления бюджета и планирования. Большинство систем составления бюджета и планирования разработаны, чтобы помогать топ-менеджерам предсказывать (что должна делать компания для получения прибыли), распоряжаться (подразделениями и ресурсами для выполнения планов) и контролировать (результаты деятельности сотрудников).

Однако модель «предсказывать, распоряжаться, контролировать» неэффективна в периоды затяжных кризисов и когда над миром парит черный лебедь – пандемия, социальные волнения, высокотехнологический сбой, военный конфликт, террористический акт, экологическая катастрофа. История показывает, что двум третям успешных компаний пришлось отбросить изначальные стратегические планы, чтобы выстоять в непредвиденной рыночной ситуации.

С точки зрения эффективного планирования успех – это улучшение результатов коммерческой деятельности в интересах потребителей, сотрудников, инвесторов, местных сообществ, а не выполнение бюджета. Важно учиться, адаптироваться и расти, а не стараться предсказать непредсказуемое.

2. Сосредоточьтесь не на финансовой точности, а на стратегическом успехе. Когда наконец подаются все бюджетные заявки, нередко оказывается, что их сумма на 20% превышает запланированный бюджет. В этот момент финдиректор прибегает к финансовому анализу, чтобы расставить инвестиции по степени важности и осуществить болезненные сокращения бюджета. На бумаге все это приводит к впечатляющей прибыли. В реальности результат, как правило, иной.

Более надежный подход – превратить целевые показатели, рассчитанные на первом этапе, в стратегический портфель инструкций по составлению бюджета. Вот некоторые вопросы, которые должны быть заданы в стратегическом портфеле:

Какие результаты будут важнее всего для успеха стратегии?

Какая часть наших ресурсов должна пойти на операционную деятельность, а какая – на инновации?

Сколько должно приходиться на постепенные, а сколько – на прорывные инновации?

Сколько ресурсов должно пойти на разные категории клиентов?

Сколько ресурсов должно пойти на разные каналы продаж и распространения, регионы, хозяйственные подразделения, бренды или товарные линейки?

Какую часть наших ресурсов, выделенных на технологические задачи, надлежит расходовать на поддержание работоспособности существующих систем, а какую – на разработку нового функционала и улучшение технологической архитектуры?

Какие гипотезы должны оправдаться, чтобы эти стратегии распределения ресурсов сработали, и что мы можем сделать, чтобы быстрее и эффективнее их проверить?

Когда руководители компаний распределяют отдельные инвестиции по этим стратегическим группам и затем складывают их вместе, они часто обнаруживают неожиданные закономерности. Может оказаться, что 90% технологического бюджета идет просто на то, чтобы ремонтировать устаревающие системы. Вложения в онлайновый канал продаж, предпочитаемый покупателями, могут оказаться плачевно маленькими.

В гибких организациях, таких как NatWest Group (ранее Royal Bank of Scotland), производственные единицы не только сдают свои рекомендации относительно планового распределения ресурсов, но и сообщают, каких результатов они могут добиться, если получат на 20% больше или на 20% меньше. Они прогнозируют, от чего можно отказаться, не жертвуя стратегическими целями.

3. Планируйте быстрее и чаще. Установить смелые, трудные долгосрочные цели и затем адаптировать планы к реальности, учитывая усвоенные ценные уроки, – лучший способ для точного планирования.

Вот как Национальная администрация по океану и атмосфере (NOAA) прогнозирует и отслеживает серьезные штормы, чтобы спасать жизни. Каждый год примерно в середине мая NOAA выпускает прогноз на грядущий сезон ураганов – с 1 июня по 30 ноября. Его цель – помочь городам, компаниям и службам реагирования в чрезвычайных ситуациях предсказать вероятные сценарии, приготовить планы действий в случае шторма. В этом году NOAA спрогнозировала 13–19 именных штормов, 6–10 ураганов, 3–6 крупных ураганов.

Это большой разброс, но он позволяет подготовиться. Когда ураган формируется, NOAA составляет прогнозы интенсивности шторма и направления его движения на ближайшие пять дней. У этого прогноза большая погрешность, плюс-минус 200 миль, но он помогает людям отрепетировать сценарии поведения в условиях шторма и подготовить планы действия в нештатной ситуации. У прогноза на ближайшие сутки погрешность на 75% меньше – плюс-минус 50 миль.-

Планирование коммерческой деятельности может соответствовать похожим принципам.

Об авторах: Даррелл Ригби, Джуст Спитс и Стив Берез – партнеры в бостонском офисе Bain & Company

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь