Чем вредны слишком детальные бюджеты
Как упростить планирование бюджета и в то же время повысить его эффективность
По данным Hackett Best Practices, крупнейшие мировые компании используют в бюджетах не более 40 строк. Они планируют только основные показатели. Бюджеты же российских компаний перегружены лишними деталями, однако планирование не становится эффективнее. Среднее количество статей в бюджете крупной российской компании достигает 300. Из них 30 статей относятся к доходной части, а 270 – к расходной. Уровень вложенности бюджетных статей в среднем составляет семь, по оценкам IBS. Например, в расходы входит статья операционных расходов, в нее, в свою очередь, – расходы на содержание объектов, далее – на обслуживание инженерных сетей и так до седьмого уровня – расходов на конкретную услугу.
Столь детальное планирование обычно объясняется желанием руководства компании контролировать абсолютно все показатели, включая даже те самые незначительные статьи. Российские компании также имеют обыкновение создавать много отдельных подразделений для контроля за тем или иным направлением деятельности: например, департамент контроля IT-функции или функции охраны. И вводят в бюджет соответствующие дополнительные статьи. У топ-менеджмента создается мнение, что чем детальнее раскрыты бюджетные статьи, тем точнее сформирован бюджет и тем лучше он будет исполнен. Практика же показывает, что укрупненное планирование дает результаты не хуже, чем детальное.
Несмотря на обилие статей, многие российские компании недовольны результатами бюджетного процесса: по мнению 70% опрошенных IBS клиентов, показатели бюджета устаревают уже через месяц после его принятия.
По словам Эли Шрагенхайма, эксперта в области теории ограничений и менеджмента, слишком детальное планирование – такое же зло, как и избыточные запасы.
В постоянно меняющейся и подверженной кризисам экономике точность планирования на год составляет примерно 70%. А на исполнение бюджета оказывает влияние небольшое количество факторов.
Например, курс доллара. При сильных колебаниях курса выручка может измениться в разы, и ошибка в прогнозировании продаж перечеркнет любые бюджетные планы. Затраты надо планировать укрупненно, чтобы их легко можно было пересчитать.
Другой недостаток детального планирования: если в компании есть информационные системы, которые контролируют соответствие расходов по статьям заданным лимитам, в случае превышения этих лимитов платежи автоматически приостанавливаются. Можно получить разрешение на платеж – при наличии непревышенного лимита по статье более высокого уровня или за счет другой статьи. Но на принятие решений и корректировку бюджета уйдет время.
Надо учитывать, что в бюджетной кампании задействовано большое количество сотрудников, и не только из финансовых и экономических подразделений. Согласно аналитическому отчету Granfield University School и Accenture, на планирование и бюджетирование в компании с капитализацией $1 млрд уходит 25 000 человеко-дней в год.
Решением проблемы может стать переход на укрупненное годовое планирование и детальное планирование бюджета на оперативном уровне.
Вот пять шагов по укрупнению бюджетных статей:
1. Определите желаемый уровень детализации. Оптимальна трехуровневая структура. Например, первый уровень – доходы, расходы, инвестиции. Второй уровень – направление расходов или доходов (операционные расходы, доходы от основной деятельности, прочие доходы). Третий уровень – группа расходов (например, аренда, содержание объектов, ремонт, транспорт).
2. Избавьтесь от статей, которые находятся ниже выбранных уровней. Это, как правило, мелкие статьи, точность планирования которых обычно низка. Например, детализация комиссии за банковское обслуживание (за конвертацию, выдачу наличных, за инкассацию, безналичные переводы) является лишней.
3. Укрупните статьи, которые были нулевыми в течение двух лет.
4. Выделите те бюджетные статьи, которые характеризуют основную деятельность компании. По ним сохраняйте прежний высокий уровень детализации. А статьи, не относящиеся непосредственно к основной деятельности, – укрупняйте. Например, торговой компании следует детализировать доходы по способам реализации (розница, опт, онлайн-продажи), по регионам и т. д. Но по прочей деятельности, доля которой в общем доходе несущественна, такая детализация не нужна.
5. Проанализируйте структуру статей по принципу существенности. Незначимые и не относящиеся к основной деятельности статьи следует укрупнить. Например, руководство хочет контролировать детально все доходы, составляющие более 10% данной статьи, и общехозяйственные расходы – если они превышают 5% статьи. После анализа всех бюджетных статей их список сократится на 30–40%.
В то же время нужно сосредоточиться на оперативном планировании. Здесь детализация оправданна: у вас уже есть точная информация, и риск потратить время впустую минимален. Также следует обратить внимание на качество сбора и анализа отчетных данных. Вернемся к примеру про расходы на банковское обслуживание. Фактические данные (о комиссиях за конвертацию, выдачу наличных, за инкассацию, безналичные переводы) нужно собрать, проанализировать и сделать выводы – например, о смене банка, тарифа и др. Но подробно планировать эти расходы в годовом бюджете нет смысла.