Почему управленцам не станет легче

Государства смягчают ограничения и начинают стимулировать экономический рост, и бизнес постепенно восстанавливается после кризиса COVID-19. На первый взгляд все приходит к норме: открываются компании, люди возвращаются в офисы, на заводы и в магазины.

Но на более глубоком уровне кризис продолжается. Казалось бы, руководители должны сейчас чувствовать азарт – естественное следствие сброса напряжения, накопившегося за острую фазу кризиса. Но многие признаются, что испытывают смешанные чувства. К ощущению оптимизма и ясности подмешаны опустошенность, сомнения и чувство потери. Даже среди тех руководителей, чьи компании хорошо перенесли кризис, почти никто не чувствует облегчения.

Восстановление ставит новые задачи перед руководителями и их командами. Чего ожидать и как справиться с новыми трудностями?

Три новые проблемы

В последнее время я обсуждала с руководителями и их командами, что они делают во время фазы восстановления, и заметила три главные проблемы.

Неожиданные преимущества, которые давал кризис, исчезли. Быстрое принятие решений. Эффективные совещания. Честное, регулярное и краткое общение. Свободный график и возможность работать из дома. Неформальное сплочение команды.

Некоторые опрошенные сказали, что даже скучают по приятному приливу адреналина, осознанию важности своей работы и чувству единства, которые испытывали во время карантина. Они бы хотели и дальше работать по-новому, сохранив чувство важности и близости, возникшее во время кризиса. Но все это ускользает у них между пальцев: график с 9 до 17 часов и ежедневные совещания вернулись на удивление быстро. Новая реальность оказалась старой – и кажется, что это упущенная возможность.

Было бы преувеличением сравнивать эмоции сотрудников в фазе восстановления с посттравматическим стрессовым расстройством, но между ними действительно есть нечто общее. Когда солдаты возвращаются домой с войны, проблемы повседневной жизни часто кажутся им до абсурдного незначительными по сравнению с недавним боевым прошлым.

Неразрешенные эмоциональные конфликты. Руководители признались мне, что узнали о себе и своих ближайших коллегах очень много нового: кто умеет держать удар, кто теряет веру, кто поддерживает, кто ломается, кто рискует, кто молчит – и как они меняются по мере развития кризиса.

Один руководитель из медийной отрасли сказал, что очень гордится своими коллегами: «Я раньше не отдавал им должное. Но когда началась пандемия, мы все помогали друг другу. Нас объединила важная цель, и мы работали быстро, как никогда. Нам приходилось открыто признаваться, если у нас не было времени или сил. Все это было очень здорово».

Действительно, кажется, что у многих команд произошла эмоциональная перезагрузка. Но это психологический стресс: такая перезагрузка выявляет как сильные, так и слабые стороны команды. После кризиса изменится как самовосприятие сотрудников, так и их статус и роли в коллективе.

Тяжелый труд впереди. Руководители и их подчиненные начинают понимать, что самоизоляция была только первой, острой частью кризиса, а теперь им придется адаптироваться к новым условиям и решать сложные управленческие задачи.

Парадокс заключается в том, что во время кризиса все было предельно ясно: действуй быстро и спасай бизнес. По мере восстановления возникают более фундаментальные вопросы, от которых нельзя уйти. Что будет дальше? Какие части бизнеса и какие отделения компании нужны в будущем? Как готовиться ко второй или третьей волне пандемии? Как теперь устроен мир?

Три совета руководителям

Если вы не чувствуете облегчения, значит, во время фазы восстановления вас ждет серьезная психологическая работа. Вы должны понять, что теперь происходит в вашей команде и на передовой, и адаптироваться к этим изменениям.

1. Настройтесь на то, что этап восстановления станет не концом кризиса, а новым вызовом. Один из самых неприятных фактов о кризисе COVID-19 заключается в том, что у него не будет четкого конца – конкретного дня, когда мы окончательно победим болезнь. Большинство стран еще борются с вирусом, и последствия кризиса могут оказаться длительнее и болезненнее, чем изначальный аврал. Напоминайте об этом себе и своей команде.

Иными словами, не думайте, что можно просто вернуться в офис и делать все по-старому. Ищите новые цели. Спросите: «В чем суть этого кризиса? Что мы будем делать, если все повторится? Что мы теперь знаем и как в следующий раз действовать быстрее?» Найдите основания для оптимизма и подумайте, что нужно изменить, как скорректировать планы и перераспределить ресурсы. Например, председатель совета директоров Siemens Джим Хагеманн Снабе выбрал такой лозунг: «Не возвращение, а обновление».

2. Перестройте свою команду. Во время кризиса могла измениться неформальная иерархия команды, даже если формальная структура осталась неизменной. Меняются приоритеты, и возникают новые лидеры, герои и отношения. На все это нужно реагировать. Восстановление – не повод развернуться и начать делать все по-старому, а переломный момент в жизни команды управленцев.

Например, гендиректор компании, сильно пострадавшей от ограничительных мер, собрал топ-менеджеров, чтобы обсудить, что они поняли за последние месяцы – время авралов, самоизоляции и начала восстановления. В конце он спросил: «Вы бы хотели, чтобы всего этого не было?» Почти все ответили «нет».

Один из менеджеров так описал этот парадокс: «По показателям наш бизнес откатился на много лет назад. Но с точки зрения культуры мы попали в такое будущее, которое не могли даже представить, а стратегические преобразования идут с такой скоростью, которой мы бы не смогли достичь без кризиса».

Кризис заставил сотрудников этой компании проявить свои скрытые таланты и качества. А финальным результатом совещания стало официальное перераспределение должностей и полномочий среди топ-менеджеров исходя из новых задач, возникших во время кризиса, а также личных качеств, которые они проявили.

Конечно, не все руководители и команды скажут, что кризис принес им пользу. Но всем будет полезно как следует поискать в нем плюсы и подумать, как изменились их отношения с работой и друг с другом. Выделите время на такой разговор – это может и оздоровить команду психологически, и придать ей необходимый импульс для движения вперед.

3. Уделяйте больше внимания мелочам. Многие руководители начинают понимать, что открыть офис сложнее, чем отправить сотрудников работать из дома. Теперь нужно решать намного больше маленьких, но важных задач, чем при уходе на удаленную работу. Перед вами стоят не абстрактные, глобальные и стратегические проблемы, а рутинные и практические.

Хотя задача вернуться в офис может показаться скучной и рутинной, к ней нужно отнестись серьезно и четко установить правила. Уважайте базовые нормы социального дистанцирования в офисе – ведь у всех свои представления о том, что значит «подойти слишком близко». Строго очерчивайте свои обязанности и будьте доступны онлайн, когда работаете из дома, чтобы не возникало неприятных ситуаций, когда с частью сотрудников можно связаться, а с частью нет. Продолжайте использовать цифровые каналы, которые удобны для ваших партнеров, коллег и клиентов. Постарайтесь вспомнить, какое удовольствие вы получали от рабочей рутины, и обустройте места для неформального общения.

Не повторяйте ошибку топ-менеджера финансовой компании. Он устал от вопросов о том, когда в офисе снова откроется кафе, и у него вырвалось: «Кофе и соки – это сейчас не главное!» Это не так: сейчас уют и свобода, которую символизирует кафе, важны, как никогда. Людям нужны места и поводы, чтобы встретиться с коллегами, обменяться опытом и просто поболтать, возрождая социальную жизнь коллектива. Именно за чашкой кофе мы спрашиваем коллег, куда они поедут в отпуск и как дела у их близких, куда поступают их сыновья, у кого заразились родственники.

Возвращение в офис не только логистическая задача. Представьте, что вы будто вводите в команду новых сотрудников: вновь познакомьте всех с корпоративной культурой и помогите сотрудникам вписаться в коллектив. В каком-то смысле это уникальная возможность заново пережить первые три месяца работы.

Иной стиль управления

Кризисный менеджмент – это палка о двух концах: навыки и привычки, которые спасали вас во время кризиса, могут навредить вам при возврате к норме (или тому, что на нее похоже). Бескомпромиссная твердость, которая делала вас таким эффективным, может превратиться в безжалостный микроменеджмент. Постоянная бдительность выльется в напряжение и даже тревожность. А долгая работа на максимальной продуктивности сделает вас импульсивным. Всегда важно знать, когда лучше остановиться.

Нельзя поддаваться и противоположному инстинкту: отойти в сторонку и отдыхать, решив, что теперь все нормально и команда справится сама. Нужно по-прежнему оставаться на связи, направлять курс и быть внимательным к деталям.

По мере развития кризиса ваш подход к управлению должен меняться. В острой фазе руководитель должен выйти на передний план и лично решать срочные проблемы. В фазе регрессии нужно отойти назад и успокоить эмоции своей команды. А в фазе восстановления руководитель должен найти новый баланс: плавно возвращать команду к нормальной работе и в то же время копить силы для обновления и инноваций.

Вот почему вы не чувствуете облегчения: ваша работа кризисного менеджера еще не закончена.

Об авторе: Мерет Ведель-Ведельсборг консультирует топ-менеджеров и команды международных корпораций, автор книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь