Как повысить жизнестойкость бизнеса

Многие руководители собираются перестраивать свои компании, повышая их жизнестойкость. Но проблемой устойчивости бизнеса к катастрофам занимаются лишь несколько бизнес-школ, и нынешний управленческий инструментарий рассчитан прежде всего на управление финансовой результативностью. Поэтому компании редко могут спроектировать, измерить и проконтролировать системы надежности бизнеса.

Прочность компании – это ее способность, выдержав стресс, восстановить деятельность и вновь заработать эффективно в изменившихся обстоятельствах. Коронавирусный кризис – идеальный пример системного стресса. Из-за вмешательства человека в естественную окружающую среду увеличился риск межвидовой передачи инфекций. Из-за высокой плотности городского населения первичная вспышка болезни быстро превратилась в эпидемию. В результате перемещений людей по странам и континентам она охватила весь мир. Сложные международные цепочки поставок разрушились. Это нанесло серьезный урон мировой экономической деятельности, и в результате обострились неравенство и социальная напряженность.

Эта эпидемия не единичное явление. SARS, MERS и вирус Эбола были предвестниками неминуемости пандемии, и у нас есть основания ожидать, что будут и другие всемирные эпидемии. Заметим, что по тем же законам заражения распространяются компьютерные вирусы и экономическая нестабильность, связанная с изменением климата или социальной напряженностью.

Метрики для стойкости

Компании, как правило, создаются с прицелом на максимальное увеличение акционерной стоимости – дивидендов и курса акций. Очень мало компаний хотя бы пытаются измерить свою прочность; обычно дело ограничивается раскрытием конкретных материальных рисков. Компании и акционеры часто сосредоточены на получении максимальной краткосрочной выгоды. Оценка прочности, однако, требует отказа от некоторой доли прибыли сегодня, чтобы получить более устойчивую доходность в будущем.

Компании сосредоточены на составлении и исполнении планов. Это хорошо работает, если причинно-следственные отношения предсказуемы и неизменны. А жизнестойкость предполагает, что компания переживет последствия неизвестного, изменчивого, непредсказуемого и невероятного.

В нынешней модели корпоративного капитализма каждая компания воспринимается как экономический остров, который нужно оптимизировать индивидуально. Это упрощает управление и контроль, но не учитывает экономической и социальной взаимозависимости всех заинтересованных сторон. Но прочность отдельной компании мало что значит, если травмированы ее цепь поставок, клиентская база или социальные системы, от которых она зависит.

Поэтому управление, нацеленное на повышение стойкости, – это не просто добавление новых инструментов к привычным, а полностью другая ментальная модель бизнеса. Конечно, во многих компаниях уже есть разные формы управления рисками, но чаще всего они учитывают лишь конкретные и известные риски. Жизнестойкость подразумевает способность противостоять и непознанным рискам, а также трансформацию компании, призванную амортизировать стресс и даже усилить компанию в результате преодоления стресса.

Строительство жизнеспособных предприятий

Компании могут стать прочнее, оптимизировав оргструктуру и процессы принятия решений. Они должны учитывать шесть принципов долговечных систем.

Избыточность и дублирование повышают сопротивляемость систем неожиданным потрясениям, пусть даже в ущерб краткосрочной эффективности. Резерв можно создать, копируя элементы (например, создав несколько заводов, производящих один и тот же товар) или поручая разным элементам одну и ту же задачу (функциональные резервы).

Разнообразие реакций на новые стрессы помогает предотвратить катастрофические сбои в системах, пусть даже в ущерб эффективности, достигаемой за счет стандартизации. В бизнесе оно достигается не только за счет найма людей разного происхождения с разными когнитивными профилями, но и за счет создания среды, благоприятной для взращивания разных типов мышления и подходов к работе.

Модульная конструкция позволяет всей системе не рушиться при поломке отдельных элементов, пусть даже отказавшись от выгод, связанных с хорошо интегрированной структурой. Так как модульную организацию можно разделить на мелкие участки с четкими интерфейсами на выходе, ее проще разобрать и перепрошить во время кризиса.

Адаптивность – способность эволюционировать методом проб и ошибок. Она требует определенного уровня вариативности и разнообразия, достигаемого посредством естественных или плановых экспериментов в сочетании с итерационным механизмом отбора, позволяющим расширять использование идей, которые сработали лучше всего. Процессы и структуры в адаптивных организациях разработаны с прицелом на гибкость и обучение, а не на стабильность и ограниченную вариативность.

Предусмотрительность означает следование принципу «Если что-то может случиться, оно в конце концов случится». Она требует разработки планов экстренного реагирования и проверки стрессоустойчивости компании при реализации вероятных серьезных рисков. Эти меры можно спланировать и подготовить посредством сценарного планирования, военных игр, мониторинга ранних диагностических сигналов, анализа системных уязвимостей и других техник.

Встроенность – это совпадение целей и направлений деятельности компании с целями и направлениями деятельности более широких систем. Она критически важна для долгосрочного успеха, потому что компании встроены в цепи поставок, бизнес-экосистемы, экономику, общество, природные экосистемы. Для компании хороший способ предотвратить свой конфликт с обществом и избежать противодействия, ограничений и санкций – сформулировать свое предназначение, т. е. обозначить, какую важную потребность общества она стремится удовлетворить.

Помимо этих структурных возможностей компания может выработать стратегии перемещения – например, менять свое бизнес-портфолио по таким параметрам, как товары, каналы, география и бизнес-модели, чтобы довести свои возможности до максимума, а неблагоприятные обстоятельства свести к минимуму. Основной рычаг перемещения – распределение капитала, для которого нужны и конкурентная разведка, и ментальная гибкость, позволяющая увидеть новые риски и возможности, пока их не заметили соперники. Ключевое понятие здесь – достаточность. В меняющихся условиях многие компании разработают и запустят новые модели, но успешно сдвинут центр тяжести своего бизнеса только те из них, которые выделят для этого направления достаточный капитал.

Также есть стратегии формирования среды. Компании, поздно пришедшей на сформировавшийся рынок, приходится вписываться в уже сложившуюся бизнес-среду. Но первопроходец, воспользовавшийся новой возможностью, может эту среду формировать. Вообразив, какими будут новые реалии, особенно в динамичных средах, и затем воплотив их посредством формирования бизнес-среды и убеждения заинтересованных сторон, компании могут в некоторой степени защититься от нежелательных потрясений. Миграция и формирование среды – это больше чем предотвращение риска. Они позволяют создать и использовать новые возможности для процветания.

Наконец, компании могут повысить свою жизнестойкость посредством сотрудничества с другими игроками. Бизнес-экосистемы, такие как цифровые платформы, могут повышать свою коллективную жизнестойкость, наращивая гибкость и уменьшая фиксированную стоимость вступления в бизнес путем использования общих активов. Платформы «общего пользования» обеспечивают реальную защиту от неожиданностей, инвестируя в общие механизмы выполнения заданий, адаптации и обновления.

Как стать более жизнеспособной компанией

Пандемия COVID-19 дает компаниям уникальный шанс переосмыслить бизнес-модели, чтобы повысить стойкость управленческих систем. Вот шесть мер, которые нужно принять в начале.

Ищите преимущества в неблагоприятной ситуации. Не ограничивайтесь уменьшением риска или ущерба либо восстановлением того, что было. Вместо этого стремитесь извлечь преимущество из неблагоприятной ситуации, эффективно адаптируясь к новым реалиям.

Смотрите вперед. В краткосрочной перспективе кризис может казаться тактическим и операционным, но в перспективе новые потребности и падение конкурентов создают возможности. Кризисы также могут быть лучшим предлогом для ускорения долгосрочных трансформационных изменений. Одна из ключевых ролей лидера в связи с этим – отодвинуть подальше ее горизонты планирования.

Выработайте коллегиальную, системную точку зрения. В стабильные времена бизнес может восприниматься как достижение максимального результата посредством выбранной бизнес-модели в определенном контексте. Жизнестойкость, напротив, зависит от того, как отношения между компонентами бизнеса или между бизнесом и его контекстом меняются под действием стресса. Чтобы это понять, нужны системное мышление и системные решения, которые, в свою очередь, невозможны без кооперации между сотрудниками, потребителями и другими заинтересованными сторонами.

Измеряйте не только результативность. Здоровье бизнеса оценивается не только по показателям, определяющим его финансовые результаты, для которых характерна ретроспективность. Измерять гибкость компании, ее способность адаптироваться и другие компоненты жизнестойкости критически важно для построения устойчивого бизнеса. Это можно легко сделать, оценив преимущества или возможности компании.

Премия за разнообразие. Жизнестойкость зависит от способности создавать альтернативные способы реагирования на ситуации, которые, в свою очередь, зависят от умения смотреть на происходящее свежим взглядом. Устойчивый бизнес высоко ставит когнитивное разнообразие, ценит несхожесть и альтернативность.

Примите изменения как норму жизни. Основатель компании Alibaba Джек Ма считает, что основа всего – изменение, а не стабильность. Для жизнестойкости менее важны случайные меры по приспособлению к чрезвычайным обстоятельствам и более важно построение организаций и систем их поддержки, основанных на постоянном изменении и экспериментах. Во-первых, оно позволяет избежать ригидности. Во-вторых, итерационная постепенная адаптация гораздо менее рискованна, чем масштабная однократная перестройка.-

Об авторах: Мартин Ривз – старший партнер и управляющий директор сан-францисского офиса BCG; Кевин Уитакер – начальник отдела стратегической аналитики BCG Henderson Institute

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь