Как продавать нецифровые продукты в цифровую эпоху

Еще на заре интернет-эпохи эксперты предсказывали, что цифровые технологии вскоре заменят продавцов. За примерами далеко ходить не надо. С 2005 по 2017 г. фармацевтические компании США сократили треть персонала, занятого в продажах, зато использование цифровых источников информации (электронная почта, подкасты, мобильные приложения, веб-сайты) выросло. С 2009 по 2019 г. дистрибутор промышленного оборудования W. W. Grainger сократил более четверти филиалов и множество специалистов по продажам. С середины 1990-х руководители Grainger инвестировали в цифровые технологии, чтобы оснастить продавцов в филиалах. К 2019 г. онлайн-сбыт составлял 15% от общего объема продаж, и этот показатель продолжал расти. Офлайновый бизнес компании, обслуживающий крупнейших клиентов, доминирует по-прежнему, но теперь использует комбинацию прямых и дистанционных продаж с цифровыми каналами. Тем временем подразделение дистрибуции промышленного оборудования, запущенное Amazon в 2015 г., уже достигло половины объема продаж Grainger в Северной Америке.

Хотя цифровые системы уже способны обмениваться информацией с клиентами и принимать заказы, сложные ситуации, возникающие при продаже сложных продуктов, все еще требуют участия живых продавцов. Например, число рабочих мест в индустрии облачных интернет-сервисов только растет. Томас Куриан, выпускник Oracle, недавно возглавивший Google Cloud, активно расширяет отдел продаж, чтобы конкурировать с лидерами рынка – Amazon Web Services и Microsoft Azure.

В новом цифровом мире будут процветать лишь те, кто своевременно использует новые возможности, которые технологии сулят продуктам, клиентам, продавцам и каналам продаж. В продажах подход к принятию решений, основанный на данных, оказывается ключом к успеху. Вот четыре рекомендации, как организовать продажи в цифровую эпоху.

Включить цифровые сервисы в пакет предложений

Некоторые продукты, особенно программное обеспечение и информационные сервисы, цифровые по своей природе. Однако нецифровые продукты также понемногу становятся цифровыми. А цифровая поддержка процессов покупки может повысить потребительскую ценность любого предложения.

Продажи цифровых продуктов переживают длительный бум, причем большая часть продаж приходится на продукты по подписке (например, SaaS) или продукты, оплачиваемые по факту потребления (например, облачные услуги). Это значит, что компании получают прибыль по мере того, как потребители пользуются продуктом и, например, продлевают подписку. Неудивительно, что количество таких должностей, как менеджер по сопровождению клиентов, быстро растет.

У многих нецифровых продуктов последнее время появляются цифровые функции. Например, используя данные датчиков реактивных двигателей, локомотивов и целых заводов, специалисты General Electric создают «цифровых близнецов» своих физических активов. Более миллиона таких близнецов помогают клиентам GE улучшать машины и процессы – например, фиксируя потребность в обслуживании и ремонте или указывая, какие параметры необходимо скорректировать, чтобы повысить производительность. Продавцы должны развивать навыки работы с цифровыми технологиями, чтобы помогать клиентам пользоваться новыми продуктами или функциями.

Цифровые инструменты могут также оптимизировать процесс приобретения продукта. Они помогают потребителям находить нужное решение, сравнивать варианты и оценивать свои покупки.

Изучить поведение цифрового поколения

Сегодняшние потребители сначала самостоятельно изучают рынок, сравнивают различные варианты и лишь затем обращаются к продавцам. Этот тренд подкрепляется растущим числом «цифровых аборигенов» – людей, с детства знакомых с современными технологиями. Такие люди принимают решения на основании собственных исследований и рекомендаций, полученных от сверстников и в социальных сетях.

Итак, покупатели сами добывают необходимую информацию и таким образом забирают часть работы у продавцов, а число «цифровых аборигенов» постоянно растет. Компании могут реагировать на эту тенденцию тремя способами.

1. Они могут расширять присутствие в онлайн-пространстве и работать над имиджем бренда, чтобы информация, которую потребитель получит еще до контакта с продавцом, представляла организацию в наилучшем свете.

2. Продавцы должны определить, что именно их покупатели стремятся узнать во время сбора информации, и понять, как использовать эти данные, чтобы сделать свое предложение более заманчивым.

3. Им стоит активно пользоваться навыками «цифровых аборигенов», которые те приносят в продажи. К таким навыкам относится умение пользоваться цифровыми инструментами и социальными платформами, а также навыки, необходимые представителям современных профессий – например, архитектору решений и менеджеру по сопровождению клиентов.

Увеличить число точек взаимодействия с клиентами

Современные покупатели получают информацию из многих источников: с веб-сайтов компании, через онлайн-видео, сайты с обзорами продуктов, из рассылок по электронной почте, текстовых сообщений и т. п.

Чтобы заставить работать всю эту многоканальную систему, организациям стоит создать специальный пакет каналов, который бы соответствовал их ситуации. Исключительно онлайн-платформа подходит для мелких клиентов, которые ищут готовые решения. Более крупным покупателям со сложными задачами подойдет комбинация каналов, включающая как полевые и дистанционные, так и цифровые продажи.

Выбрав каналы, компании должны их правильно организовать и связать между собой, чтобы создать устойчивую покупательскую воронку. Клиенты будут разочарованы, если информация, которую они прочтут на сайте, не совпадает с тем, что им говорит продавец. CRM-системы и искусственный интеллект помогут фирмам синхронизировать каналы для обслуживания клиентов и создать единое информационное пространство.

Подкреплять процессы продаж аналитикой

Практически во всех областях продаж, когда речь идет о принятии решений, данные могут, пусть и не полностью, заменить человеку инстинкт и интуицию.

Одна финансовая организация применила аналитику, чтобы помочь внешнему отделу дистанционных продаж продавать кредитные продукты малым предприятиям. Изучив миллионы телефонных записей и проанализировав звонки, представители компании обнаружили несколько способов повысить эффективность продаж. Продавцы могли увеличить прибыль на 16%, сосредоточившись на семи целевых отраслях вместо 14. А изменив время звонков, они могли утроить вероятность продаж и увеличить прибыль на 20%. Наконец, они могли еще больше повысить эффективность работы, используя специальные техники консультативных продаж по примеру лучших продавцов.

Вот еще один пример. Компании используют LinkedIn для привлечения лучших продавцов. Специалисты по работе с данными постоянно анализируют LinkedIn, чтобы выявить потенциальных кандидатов на должности в сфере продаж. Затем ИИ определяет, насколько вероятно, что человек добьется успеха в этой роли (по сравнению с уже преуспевающими людьми) и примет предложение о работе (по сравнению с людьми, которые уже его принимали). Кандидаты, получившие высокие баллы по обоим параметрам, получают предложение откликнуться на вакансию.

Все эти четыре шага помогут компаниям сориентироваться в новом цифровом ландшафте с пользой для себя и клиентов.

Об авторах: Андрис Золтнерс – почетный профессор Школы управления Келлога при Северо-Западном университете в Эванстоне, штат Иллинойс, соучредитель ZS Associates, международной консалтинговой компании со штаб-квартирой в Эванстоне. Прабакант Сина – сопредседатель ZS Associates. Салли Лоример – консультант по маркетингу и продажам, соавтор трех книг по управлению продажами

Впервые статья опубликована в журнале «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.