Как работодателю использовать влияние коллектива в своих интересах

Под влиянием коллектива случается всякое. Подростки начинают курить. В Японии существует странная традиция, когда женщины считают себя обязанными покупать шоколад коллегам-мужчинам на День святого Валентина (а мужчины должны сделать ответный подарок). Скандал вокруг ставок Libor показал, что банкиры провоцировали друг друга на спекулятивные сделки, а несогласные банки вынуждены были подстраиваться под большинство во избежание рисков.

Однако у влияния коллектива есть и положительная сторона. Это явление – мощный фактор мотивации, из которого можно извлечь пользу. Участники программы похудания Weight Watchers сбрасывают вес и удерживают его в расчете на публичное одобрение со стороны других участников. Анонимные алкоголики помогают друг другу сохранять трезвость. Кампании в социальных сетях помогают собрать средства на добрые дела.

Так же и на работе: групповое наблюдение за поведением стимулирует работника вести себя правильно.

Та или иная форма коллективного воздействия лежит в основе любой групповой программы стимулирования – будь то ежегодное распределение прибыли между сотрудниками (как делает ритейлер John Lewis) или выплаты партнерам юридических фирм. Ощущение, что за тобой наблюдают, должно удержать лентяев от соблазна воспользоваться плодами тяжелой работы других.

Когда члены команды находятся вне поля зрения, в игру вступает лояльность и ее спутник – чувство вины. В известном исследовании от 1992 г. о влиянии коллектива и партнерств, выполненном экономистами Юджином Кэнделом и Эдвардом Лазиром, в качестве примера приводится летчик-истребитель, в одиночку выполняющий задание, в ходе которого сложно заметить, проявляет он храбрость или малодушие. В армии развита лояльность, полагают исследователи, поскольку стыд (самое простое средство обеспечить хорошее поведение) возникает только тогда, когда человек знает, что кто-то видел его плохой поступок. Чувство вины, с другой стороны, является стимулирующим фактором, даже когда на человека никто не смотрит.

Во многих случаях публичное воздействие коллектива и материальные стимулы отлично дополняют друг друга. На самом деле одобрение или неодобрение коллег может быть лучшим способом добиться желаемого, чем просто денежное вознаграждение. Денежные бонусы могут подстегнуть производительность. Но исследования показывают, что они же способны заглушить внутреннюю мотивацию человека, подменяя его естественное желание достичь цели погоней за деньгами.

Сюзанна Галлани, профессор Harvard Business School, изучила этот эффект, проанализировав данные калифорнийской больницы, пытавшиеся заставить персонал чаще и тщательнее мыть руки. Больница предложила единовременную выплату сотрудникам, если гигиена рук повысится. Чтобы достичь этой цели, чаще и тщательнее мыть руки нужно было всем, в том числе врачам, которым денежный бонус не полагался (в Калифорнии больницы не могут напрямую нанимать врачей). Чтобы стимулировать врачей, сотрудники больницы ввели практику публичного одобрения хороших привычек в сфере гигиены рук. Имена самых чистоплотных врачей писали на специальных стикерах в форме руки, им посылали электронные письма с поздравлениями. Неряхи же периодически получали мягкие замечания от коллег и послания в стиле «Мы наблюдаем за вами...». По словам Галлани, никто в той больнице не сомневался, что мыть руки очень важно, и все хотели делать это хорошо. Несмотря на это врачи, не получившие денежного бонуса, после окончания кампании сохранили приобретенные полезные привычки дольше, чем другие сотрудники. В конце концов сотрудникам перестали платить за то, что должно делаться автоматически.

Профессор Галлани не единственный исследователь, сделавший выводы на основе простой, но жизненно важной привычки мыть руки. Другое исследование, на основе данных системы электронного отслеживания передвижений сотрудников больниц, показало, что те начинают пренебрегать мытьем рук ближе к концу длинной смены. Тут также сам факт того, что за тобой наблюдают, помогает повысить частоту гигиенических процедур.

Галлани считает, что в калифорнийской больнице факт наблюдения и публичного одобрения помог сформировать у врачей мощный стимул соответствовать повышенным требованиям гигиены.

Это не значит, что финансовые стимулы нужно отменять, пишет профессор. Другие сотрудники больницы не стали бы добиваться от врачей соответствия новым требованиям, если бы не хотели получить бонус сами. Многие директора утверждают программы финансового стимулирования, которые могут оказаться контрпродуктивными, и пренебрегают положительными отзывами в адрес подчиненных, хотя это дешевле и часто эффективнее бонусов. В погоне за результатами им стоит взять на вооружение силу коллективного воздействия, подкрепив ее материальной заинтересованностью.

Перевела Надежда Беличенко