Есть ли польза от измерений вовлеченности сотрудников

На днях сотрудники Financial Times (FT) обнаружили на своих рабочих столах яркие листки с информацией о том, что FT усовершенствует систему измерения вовлеченности сотрудников и переходит от ежегодного анкетирования к ежеквартальному. Всем сотрудникам по электронной почте должна прийти ссылка на первый опрос, «прохождение которого займет не более 15 минут».

Обычно ничто не влияет на вовлеченность так негативно, как анкеты о вовлеченности, особенно если их составители имеют смелость утверждать, что ответы займут 15 минут. Но я только что вернулась из отпуска и была настроена благодушно. Поэтому я перешла по ссылке и начала оценивать, как мне нравится работать в FT, по шкале от 0 до 10 баллов.

В целом я довольна тем, что мне платят деньги за работу, которая мне нравится, и что меня окружают симпатичные и умные коллеги. Поэтому я довольно быстро справилась с первыми вопросами типа «порекомендую ли я FT в качестве места работы» или «ощущаю ли я профессиональный рост», поставив щедрые оценки своему работодателю. Затем я добралась до такого вопроса: «С какой вероятностью вы останетесь в FT, если вам предложат такую же работу в другом месте?» Предполагается, что опрос проводится анонимно – об этом постоянно напоминается в анкете. Но что если это не так?

Если ответы будут чересчур лояльными, кто-то наверху может решить, что я простофиля, мнение которой можно не брать в расчет. С другой стороны, стоит ли намекать, что я могу и сменить работу?

Каковы причины, по которым сотрудники опасаются анкетирования? Самая очевидная – проблема достоверности ответов. В свою очередь, недостаточная достоверность объясняется тем, что сотрудники редко имеют представление, как подбираются вопросы и как будут использованы ответы. Однако анкетирование только частный случай, а проблема измерения вовлеченности гораздо шире.

Мода на измерение вовлеченности началась более 20 лет назад, породив небольшую армию консультантов и множество сервисов, на которые компании тратят порядка $720 млн в год. Тем не менее, несмотря на потраченное время и усилия, до сих пор нет ясного понимания, что же такое вовлеченность. Входят ли в это понятие чувства сотрудников или их действия? Должны ли сотрудники разделять цели компании или это не столь уж важно?

Существует более 50 определений вовлеченности, говорится в докладе комиссии при правительстве Великобритании. По сути, все они сводятся к довольно очевидной мысли, что люди работают лучше там, где, как им кажется, их ценят и понимают. Другими словами, хорошее отношение к сотрудникам оказывает положительное влияние на бизнес – удивительно положительное, как считают, например, в исследовательской компании Gallup, активно продвигающей теорию вовлеченности.

В Gallup утверждают, что компании с большим количеством довольных и вовлеченных работников на 17% эффективнее и на 21% прибыльнее тех, где ситуация с вовлеченностью сотрудников противоположна. Другие исследователи предлагают схожие данные. Однако действительно ли вовлеченность увеличивает производительность? Или вовлеченность выше потому, что компании более эффективны?

Мнения экспертов расходятся. Профессор организационной психологии в лондонском Queen Mary University Роб Бринер говорит о почти полном отсутствии качественных данных, которые позволяли бы ответить на два основных вопроса о вовлеченности: действительно ли она на что-то влияет и могут ли компании повлиять на нее? При этом даже ярые сторонники теории вовлеченности признают, что, несмотря на потраченные миллионы долларов, показатели вовлеченности практически не растут. Gallup называет это ни много ни мало как «глобальным кризисом вовлеченности сотрудников», указывая, что за последнее десятилетие процент вовлеченных сотрудников почти не изменился.

Вернемся к анкетам. Сейчас распространяется мнение, что слишком много компаний считают, что составить странный опросник для сотрудников достаточно для того, чтобы поставить галочку напротив пункта «вовлеченность». Гораздо важнее довести дело до конца и предпринять реальные шаги, чтобы работники стали счастливее, а их производительность выросла. Другими словами, компания может проводить сколько угодно опросов. Но если она раздражает своих сотрудников глуповатыми управленцами, слишком строгим дресс-кодом, множеством корпоративных правил по всем поводам и т. д., отношение работников будет соответствующим.

Тем не менее в целом хотелось бы думать, что усилия по повышению вовлеченности сотрудников не лишены смысла. Наверное, любой сотрудник предпочтет работать в компании, которая пытается повысить вовлеченность сотрудников, нежели в той, которая этого не делает. Однако управленческую моду на вовлеченность может постичь судьба многих подобных трендов, и со временем ей на смену придет другая мода. Но этот тренд по крайней мере относительно безвреден, и, возможно, однажды появятся доказательства, что все усилия по повышению вовлеченности сотрудников действительно приносят пользу.

Перевела Надежда Беличенко