Почему компаниям не надо следовать управленческой моде

В последнее время мне довелось увидеть много историй трансформации компаний. Иногда попытки трансформации продиктованы объективной потребностью бизнеса. Например, руководство компании понимает, что, не внедрив новую культуру безопасности, они рискуют получить слишком большое число смертельных случаев на производстве и что в результате их может закрыть Ростехнадзор. Или топ-менеджеры понимают, что, если не предоставят больше самостоятельности продавцам, компания проиграет рынок конкурентам. Такие реформы имеют наибольшую вероятность успеха, их нужно только приветствовать.

Но есть и много других трансформаций, которые продиктованы исключительно погоней за модой. Как-то раз я спросил топ-менеджера крупной компании, чем вызвана необходимость внедрения новой управленческой системы, на которое уйдет много сил и времени. На что получил ответ: «У вас есть пуговицы на рукавах пиджака? А вы их когда-нибудь расстегивали? И я тоже никогда. Зачем же они? Потому что у всех есть. Точно так же с этой системой – мы внедряем ее, потому что у всех она есть».

Распространенность той или иной управленческой концепции объясняется не тем, что существуют доказательства ее правильности, а тем, что она стала популярна (например, после выхода книги-бестселлера). В любой книге по менеджменту могут быть как абсолютно верные, так и абсолютно ошибочные утверждения, но книга все равно может быть очень популярной. Хорошо написанные книги по менеджменту выходят часто, поэтому новая управленческая мода возникает регулярно.

Вообще погоня за модой – это уникальная особенность сферы управления персоналом. Если провести поиск в Google trends, мы увидим, что в области управления персоналом один запрос из 30 касается трендов, тогда как в других областях, таких как управление проектами или управление поставками, лишь один запрос из 240. Это говорит о том, что в сфере управления персоналом компании в разы чаще, чем в других областях, обращают внимание на моду. Темы обсуждения на конференциях по управлению персоналом – сплошные тренды и тенденции.

На данный момент нет реальных доказательств влияния тех или иных управленческих методов на эффективность организации. Мы знаем, например, что в более успешных организациях выше вовлеченность персонала, но мы не знаем, что является причиной, а что – следствием: высокая вовлеченность является следствием успеха или успех – следствием вовлеченности.

Или мы знаем, что современная молодежь отличается от современных 40-летних. Этими различиями занимается так называемая «теория поколений». Но мы не знаем, больше ли различия сейчас, чем 20 лет назад. Поколенческие это различия или возрастные? Лонгитюдных исследований на эту тему нет.

Поэтому единственно правильный путь – проверять, насколько та или иная управленческая методика влияет на эффективность организации. Если вам говорят о том, что новая технология, которую использует Google, даст ту же прибыль, что и у Google, не следует верить на слово. Обязательно проведите собственные исследования. Хотите внедрить новую систему премирования и у вас есть несколько филиалов – внедрите в одном, а потом посмотрите, насколько выручка первого филиала выросла по сравнению с остальными. Это похоже на тестирование лекарств. Продажи препарата начинаются лишь после того, как будет доказано, что он лечит конкретную болезнь, и станет понятно, какие у него побочные эффекты. Но компании часто внедряют те или иные управленческие методы вообще без тестирования, а ведь они иногда могут оказать влияние на гораздо большее количество людей, чем какое-либо лекарство.

Как правильно провести такое исследование? Лучше всего случайным образом разделить исследуемую группу пополам, в одной части внедряем метод, в другой – нет. В реальной жизни такое организовать не всегда возможно, поэтому на помощь приходит математика и аналитика.

Простой пример. Компания разработала тренинг продаж и выяснила, что показатели продавцов, прошедших тренинг, растут в среднем на 40%. Тогда она решила обучить всех сотрудников. Они прошли обучение, но продажи не выросли. Стали изучать, почему так произошло, собрали максимальное количество данных о результативности людей, которые прошли тренинг, посмотрели динамику показателей каждого. Выяснилось, что у неэффективных сотрудников результаты улучшились независимо от того, прошли они тренинг или нет, а у эффективных позитивных изменений не происходило даже после тренинга. Высокие результаты пилотной группы объяснялись тем, что на нее попало гораздо больше неэффективных людей, чем эффективных. Можно было изучить данные уже после первой учебной группы и не тратить деньги на бесполезное обучение.

Всегда стоит помнить про неучтенные факторы. Попробуйте сначала внедрить новую методику в каком-либо подразделении организации. Соберите максимальное количество данных об участниках эксперимента (опыт работы, продолжительность работы в компании, эффективность сотрудника за прошлый период, образование и многое другое) и постройте математическую модель. Тогда станет более или менее понятно: рост эффективности объясняется новой управленческой методикой или более сильное влияние оказал другой фактор.

Перестаньте следить за модой и начните анализировать. Это принесет гораздо больше пользы, чем слепое копирование «лучших практик».