Разнообразие руководящего состава увеличивает прибыль

Авторы исследования изучили руководящий состав более чем 1700 компаний из восьми стран мира: возраст, пол, национальность и карьерный путь каждого. Они также анализировали выручку компаний от услуг, запущенных в последние три года.

Оказалось, что существует прямая связь между многообразием управленцев и инновациями: разнообразные по составу (диверсифицированные) команды вырабатывают более эффективные стратегические решения, легче преодолевают проблемы и формулируют новые идеи, говорит Росио Лоренцо, партнер The Boston Consulting Group (BCG). В результате выручка от инновационных продуктов и услуг у таких компаний на 20% выше, чем у организаций с более однородным составом руководителей, а их прибыль EBIT приблизительно на 10% выше.

BCG создала модель компании со штатом 50 000 человек, которой управляют 1500 руководителей. Расчеты показали, что достаточно включить 30 человек из другой отрасли в команду руководителей – и выручка от инноваций вырастет на 1%. Такой же результат получается от включения в команду 39 женщин-руководителей, пишут авторы исследования. «Ведомости» изучили опыт нескольких крупных российских компаний.

Женщины

В России о диверсификации руководящего состава всерьез задумываются только крупные компании, средний бизнес интуитивно понимает, что разнообразие управленцев полезно, однако системно об этом не думает, рассказывает партнер BCG, руководитель экспертной практики по работе с госсектором в России Константин Полунин. Он отмечает, что российские компании время от времени назначают на высшие должности женщин, но делают это не ради диверсификации, а просто потому, что женщинам, пробившимся наверх, в России надо быть по эффективности на голову выше коллег-мужчин.

Например, в компании «Северсталь менеджмент» в руководстве 15 мужчин и женщина – технический директор Агнес Риттер. Она пришла в компанию из BCG, где была консультантом и занималась операционной и организационной эффективностью в тяжелой и нефтяной промышленности. Представители «Северстали» не ответили на вопрос, какие свежие идеи и подходы принесла в «Северсталь» Риттер.

По данным Grant Thornton, доля женщин на высших должностях в России даже выше, чем в других странах: 47% против 18% в Германии и 7% в Японии. Но женщин-руководителей больше в медийном секторе, финансах и коммуникациях и почти нет в промышленности. Они в основном возглавляют службы управления персоналом и бухгалтерию.

Однако, по оценкам BCG, из выборки топ-100 российских компаний капитализация восьми компаний, где в совет директоров входили женщины, в кризис падала медленнее, а в 2015–2016 гг. восстанавливалась быстрее, чем капитализация 16 компаний, где советы директоров состояли исключительно из мужчин, либо где женщины входили в советы в 2010 г., но в 2016 г. их там уже не было.

Из отрасли в отрасль

Второй источник разнообразия – межотраслевые переходы менеджеров. В России они происходят опять-таки не потому, что компании целенаправленно ищут руководителей в других отраслях ради диверсификации, объясняет Полунин. У них обычно прагматичные и краткосрочные цели. Например, в 2013 г. сеть Х5 Retail Group стала активно набирать руководителей из других отраслей и в корпоративный центр, и в торговые сети. Тогда для выхода из кризиса ей понадобилась реформа – из централизованной компании X5 Retail Group должна была превратиться в децентрализованную, вспоминает гендиректор сети Игорь Шехтерман. По его словам, компании нужны были команды, способные эффективно работать в организациях с матричной моделью управления. Вот несколько примеров. Ольга Наумова 12 лет работала в металлургии, в «Северстали», НЛМК, структурах ЧТПЗ, а в 2013 г. возглавила сеть «Пятерочка». Супермаркетами «Перекресток» с 2015 г. руководит Владимир Сорокин, прежде занимавший руководящие должности в пищевой промышленности, страховании и строительстве.

Член совета директоров из другой отрасли может принести в компанию новые идеи, но он должен хотя бы немного разбираться в той отрасли, куда пришел, замечает Александр Рындин, который ранее был председателем совета директоров нескольких сельскохозяйственных предприятий, а теперь возглавляет совет директоров НПП «Эталон» (производителя радиоэлектроники). Он получил первое высшее образование в Воронежском высшем военном училище радиоэлектроники. Участвовал в разработке новой стратегии развития НПП «Эталон», которая показывала, что предприятие может быть коммерчески успешным и его не нужно приватизировать. По словам Рындина, в 2013 г. он возглавлял совет директоров государственного племзавода «Ленинский путь», который был приватизирован в том же году.

Под задачи

Андрей Чечин, директор по новым проектам «Леруа Мерлен», вспоминает, что его несколько раз нанимали компании из других отраслей. Он рассказал, как в 2005 г. перешел из Ford Motors в Nestle – для запуска в России продаж кофемашины Nespresso Professional корпоративным заказчикам. По его словам, на собеседовании новый работодатель больше всего интересовался его опытом работы с корпоративными клиентами, который он прежде получил в DHL, а также опытом в розничном секторе, полученным в Ford Motors, – нужен был человек, способный сочетать знания и опыт в обеих сферах. Чечин рассказывает, что и в самом деле использовал в Nestle свой опыт работы в DHL – при построении коммерческой службы, сегментировании клиентов и создании системы мотивации для команды. Потом он запустил новое направление в российском подразделении American Express, в 2017 г. был приглашен для запуска новых проектов в «Леруа Мерлен». Представители «Леруа Мерлен» это подтвердили.

Российские компании чаще нанимают специалистов из других областей для выполнения конкретной задачи, рассказывает Полунин. На потребительский сектор приходится больше всего межотраслевых переходов в России, констатирует эксперт по подбору персонала холдинга «Анкор» Ольга Локшинская. По ее словам, кандидаты из этого сектора востребованы в телекоммуникациях, банках, ритейле, иногда в промышленности. Это объясняется тем, что в российском потребительском секторе уже много лет работают международные компании, которые привили российским менеджерам свои управленческие подходы, кроме того, потребительский рынок отличается высокой конкуренцией. Менеджеры постоянно проходят обучение и нацелены на результат.

Охотно берут во все отрасли разве что топ-менеджеров крупных компаний, таких как P&G или Mars, уточняет Степан Варенцов, руководитель группы профессионального подбора персонала ManpowerGroup. Чаще всего, объясняет он, нанимают менеджера, который хотя и не продавал раньше такой же продукт, но имеет опыт продаж на тех же рынках. Поэтому ритейл охотнее берет руководителей из потребительского сектора, производители тяжелой техники нанимают топ-менеджеров из компаний по торговле автозапчастями, а производители краски берут менеджеров с химического производства или производства промышленных масел. Кроме того, замечает он, все компании охотно приглашают руководителей из консалтинга, преимущественно стратегического, так как они разбираются в разных индустриях.

Нужна культура

Уже через пять лет разнообразие руководства станет необходимостью для поддержания конкурентоспособности бизнеса, говорит Полунин. Разнообразие понадобится компаниям, чтобы внедрить цифровые технологии в основные бизнес-процессы или разработать новые цифровые бизнес-модели, пишут исследователи. Опрос компаний в разных странах показал, что именно компании, вкладывающие значительные средства в цифровые технологии, получают наибольшую отдачу от многообразия в руководящем составе – они эффективно используют большое количество новых идей, которые предлагают диверсифицированные команды, рассказывает Мики Цусака, старший партнер BCG и один из авторов доклада.

Однако, чтобы компания смогла собрать эффективную команду руководителей из людей разного возраста, пола, профессионального опыта, нужна подходящая – демократичная и открытая – корпоративная культура, считают исследователи. Прежде всего руководители любых уровней должны ценить вклад сотрудников в общее дело. Такая культура предполагает справедливый наем и одинаковую зарплату на эквивалентных должностях, говорится в докладе BCG. Сотрудники смело высказывают свое мнение, а проектные команды часто проводят открытые и свободные обсуждения. Высший менеджмент должен поддерживать многообразие на всех уровнях управления, полагают авторы доклада. Однако менее 40% участников исследования ответили, что в их компаниях подходящая корпоративная культура. Полунин говорит, что такие компании встречаются в России, но данных по нашей стране нет.