Расходы на топ-менеджеров не оправдывают себя в России
Итоги исследования практик вознаграждения в 82 крупных российских компаниях
Российские компании скупо делятся сведениями о вознаграждениях топ-менеджменту. Из 82 публичных российских компаний, практику которых изучила Deloitte, никто не раскрыл индивидуальные вознаграждения топ-менеджеров, 73% указали совокупное вознаграждение правлению за 2016 г. в годовых и квартальных отчетах. А около четверти компаний не назвали даже совокупного вознаграждения правления: 19% компаний сообщили, что у них нет правления – только генеральный директор, но совокупное вознаграждение ключевых руководителей не указали, а 4% компаний не раскрыли совокупного вознаграждения правления вообще без объяснений.
Заработки правлений, в которых обычно 5–11 менеджеров, внушительны. По расчетам Deloitte, медианное совокупное вознаграждение правления в выборке из 82 компаний составило около 250,9 млн руб., а в группе компаний с капитализацией свыше $3,5 млрд – 609 млн руб.
В среднем оклады и премии составляли равные доли вознаграждения, но в группе компаний с большой капитализацией доля бонусов и премий была выше – почти 70%. У группы компаний, капитализация которых не превышает $500 млн, напротив, 60% вознаграждений приходились на фиксированные выплаты.
В более крупных компаниях доля фиксированного вознаграждения ниже, потому что абсолютные суммы окладов высоки и обеспечивают достаточный доход менеджерам и членам их семей, объясняет директор Deloitte по корпоративному управлению Олег Швырков.
Небольшая часть компаний –17% – имеет программы вознаграждения топ-менеджмента, основанные на акциях. Это крайне низкий показатель, если сравнивать с международной практикой, говорит Швырков.
Как вознаграждения зависят от прибыли
В 2016 г. «Ведомости» исследовали зарплатные разрывы между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками в 35 крупнейших по капитализации российских компаниях. Расчеты, в частности, показали, что зависимость вознаграждений ключевых управленцев от прибыли не столь сильна, как принято считать. Корреляция фонда оплаты труда (ФОТ) управленцев (приведенного к 10 человекам) с чистой консолидированной прибылью средняя – 0,54. Для сравнения: корреляция с ФОТом персонала составила 0,74. Вознаграждения ключевых управленцев в первую очередь зависят от ФОТа персонала, а также от числа ключевых управленцев. «Ведомости» рассчитали модельные вознаграждения управленцев в зависимости от этих двух факторов, и корреляция модели с фактическими данными составила 0,82.
Исследование также показало, что корпус ключевых управленцев неоднороден: между руководителями из первой пятерки и второй десятки разница в доходах составляет 7–10 раз. А 30-й управленец получает в 30 раз меньше председателя правления.
Многие топ-менеджеры не верят в рост капитализации компаний, в которых работают, – они больше заинтересованы в освоении капитальных инвестиционных программ, нежели в повышении стоимости компаний, констатирует исполнительный директор Ассоциации профессиональных инвесторов Александр Шевчук. Эта ассоциация сейчас готовит очередные письма советам директоров, сообщил он, о необходимости внедрения программ мотивации, основанных на акциях. Удовольствие это недешевое: разработка программы, основанной на акциях, для поощрения высшего руководства обойдется не менее чем в 10 млн руб., оценивает Швырков.
Как рассказал представитель ПАО «Россети», два года назад в набор KPI топ-менеджмента была включена стоимость акций, а сейчас компания изучает вопрос об учете показателей капитализации в долгосрочной программе мотивации топ-менеджеров.
Для контролирующих акционеров сейчас главный источник доходов – дивиденды, говорит директор Российского института директоров Игорь Беликов. Поэтому главная задача топ-менеджмента – обеспечить высокую прибыль, а не рост капитализации. Тем более что капитализация российских компаний больше зависит от политических факторов, нежели от усилий топ-менеджмента, считает эксперт.
Количественный принцип
Чем больше заседаний совета посетит директор, тем больше он заработает, почти четверть компаний доплачивают директорам за посещение заседаний совета или комитетов, хотя Кодекс корпоративного управления не рекомендует такую практику. А 9% компаний платят директорам ежегодные премии, что также противоречит нормам корпоративного управления.
Краткосрочное вознаграждение неисполнительным директорам в международной практике встречается крайне редко, объясняет Швырков. А одна компания, продолжает он, сообщила, что вознаграждает независимых директоров согласно трудовому договору – явная нестыковка с критериями независимости директора.
По расчетам Deloitte, медианное вознаграждение неисполнительного директора за 2016 г. составило 3,8 млн руб. В компаниях с капитализацией более $3,5 млрд оно выше – 7,7 млн руб.
Швырков полагает, что скромные вознаграждения советов директоров проистекают из высокой концентрации собственности в российских компаниях: в советах большинство директоров представляют главного акционера, они и без того получают зарплату.
Самый высокооплачиваемый член совета – председатель, он заработал в среднем 6,1 млн руб. в 2016 г. В группе компаний с капитализацией более $3,5 млрд председатели заработали по 20 млн руб. в 2016 г.
Нулевой вариант
Десять компаний (12% выборки) вообще ничего не заплатили директорам. Две компании объяснили это плохими финансовыми показателями в 2016 г. Семь компаний сообщили, что не платят вознаграждение директорам, такова корпоративная политика.
Особенно много неплательщиков в списке (91-р) госкомпаний и госкорпораций, которыми государство управляет напрямую. Например, Новороссийский морской торговый порт заплатил директорам за 2016 г. всего 84 000 руб. Ключевые руководители же в 2016 г. заработали 643,1 млн руб.
Шевчук говорит, что электроэнергетики вознаграждений либо вообще не платят, либо платят по 700 000–900 000 руб. в год на человека. В 2016 г. вознаграждений советам не заплатили «Русгидро», «Россети» и ФСК ЕЭС, следует из их годовых отчетов. Компания «Русгидро» заплатила совету в 2016 г. 5,56 млн руб. – исходя из базовой ставки 900 000 руб. на человека.
Правление «Россетей» в 2016 г. заработало 284,5 млн руб., совет директоров, действительно, – ничего. В годовом отчете энергетической компании это объясняется отсутствием чистой прибыли. «Газпром» или «Роснефть» платят совету директоров щедро, а скупость «Россетей» объясняется позицией Минэнерго: у компании убытки, поэтому совет ничего не получает, знает Шевчук. Беликов подчеркивает, что функция совета директоров – контрольно-надзорная, отсутствие чистой прибыли этой функции не отменяет.
251 млн руб.
составило медианное совокупное вознаграждение правления в выборке из 82 компаний (по расчетам Deloitte). А в группе компаний с капитализацией более $3,5 млрд – 609 млн руб.
Компании экономят на советах, по мнению Шевчука, потому что Росимущество и профильные министерства считают их нерабочими органами. Государство и сами компании уверены, что участие в управлении крупной и известной компанией само по себе награда, продолжает он, членство в советах компаний из списка 91-р позволяет завязать знакомства на высоком правительственном уровне.
Правда, некоторые предпринимают попытки увеличить вознаграждение директорам. Например, летом 2016 г. компания «Русгидро» отменила максимальное ограничение в 1 млн руб. для вознаграждений директоров, ввела 15%-ную надбавку для старшего независимого директора и увеличила требования к посещаемости заседаний. Чтобы получить вознаграждение, директор может пропустить не более 25% заседаний (прежде было 50%). А в мае 2017 г. совет директоров «Русгидро» по рекомендации консультанта EY предложил общему собранию акционеров повысить базовое вознаграждение директора до 3,51 млн руб. в год.
Невыплата вознаграждения директорам вызывает сомнение в способности российских компаний привлекать и удерживать членов совета с опытом и знаниями, считают авторы исследования Deloitte.
Польза активного совета
Результаты исследования вызывают у Deloitte обеспокоенность – слишком распространены неэффективные подходы к вознаграждению советов директоров в крупнейших российских компаниях. Речь идет и о практике выплаты краткосрочных бонусов неисполнительным директорам, и о том, что компании вообще не считают нужным платить советам.
Что полезного может сделать активный совет директоров? На примере «Россетей» – стратегию развития электросетевого комплекса, до сих пор компания живет по документу 2013 г., с множеством неисполненных задач, говорит Шевчук. После принятия стратегии совет может заняться насущными проблемами тарифного регулирования, эффективности инвестиционных программ, борьбой с потерями электроэнергии, решить вопрос о льготном техническом присоединении и т. д. Совет может поставить задачи менеджменту через KPI, разработать систему мотивации. Как управлять холдингом, делать приватизацию или консолидацию – в мире этими вопросами занимаются не министерства энергетики, а советы директоров, говорит Шевчук.
