Как четыре финансиста открыли онлайн-химчистку

Тридцатитрехлетний Антон Драчев три года назад был начальником отдела IT-разработки в хедж-фонде Red Star Asset Management. По долгу службы он должен был тщательно следить за своим внешним видом. Затраты на химчистку составляли значительную часть зарплаты, шутит он. Но чистка в соседнем доме, куда он относил вещи, работала с 10.00 до 19.00. Чтобы успеть, приходилось или опаздывать на работу, или уходить из офиса на час раньше. Он предложил трем друзьям, с которыми учился в магистратуре ВШЭ, сделать интернет-сервис приема одежды в чистку с доставкой. Предполагалось, что основными клиентами станут белые воротнички, которые допоздна задерживаются на работе и хотят получать чистые и выглаженные вещи на дом. Друзья – аналитик российской инвесткомпании, менеджер по сопровождению сделок в компании большой четверки и трейдер инвестбанка – идею одобрили. Партнеры подсчитали затраты – 15 млн руб. – и решили, что смогут собрать такую сумму. Они создали компанию «Айро», арендовали за 15 000 руб. в месяц маленький офис в Шмитовском проезде, наняли пятерых разработчиков сайта, одного сотрудника в офис и одного курьера через Hh.ru. В марте 2015 г. сервис начал работу. Драчев уволился из хедж-фонда и стал директором компании. Сейчас «Айро» зарабатывает по 2,5 млн руб. в месяц.

Подружиться с фабриками

Свою фабрику чистки партнеры решили не открывать – на это нужно было минимум 1–1,5 млн евро – и окупилась бы она не раньше чем за три года: рынок классических химчисток перенасыщен, говорит Драчев. Поэтому первым делом нужно было найти исполнителей заказов – фабрики чистки одежды. Драчев и его друзья выбрали сотню самых крупных московских фабрик и разослали им тестовые заказы. «Мы почистили все вещи, какие нашлись дома, ничего грязного не осталось», – шутит Драчев. Нужен был качественный и пунктуальный партнер.

Первой фабрикой, с которой партнеры заключили договор, стала «Химчистка № 25», она оперативно выполняла заказы. Однако позже выяснилось, что вещи иногда были отглажены недостаточно аккуратно и почищены небезукоризненно, рассказывает Драчев. Нужны резервные варианты.

«Айро» был нужен доступ на фабрику с 9 ч утра до 24 ч ночи семь дней в неделю, и мало кто соглашался на это. Другим обязательным условием была интеграция информационных систем фабрик с IT-системой «Айро», которая контролировала всю цепочку: от подачи заказа через сайт, телефон или мессенджер до курьерского отчета о выполненном заказе. «Курьер приезжает на фабрику, отдает вещи, приемщица их принимает, и мы видим это в системе», – говорит Драчев. Большинство фабрик, услышав об этих требованиях, отказывались сразу, вспоминает он.

Сеть фабрик Blesk inCare (точки на Каширском шоссе и в Восточном округе) сотрудничает с «Айро» уже год, рассказывает Светлана Шадурская, начальник отдела по работе с клиентами фабрики на Каширском. Такой клиент, который сдает вещи мелким оптом, у фабрики только один.

Сейчас у сервиса три фабрики-партнера.

Чудо-экспедитор и горе-менеджер

Поначалу Драчев и партнеры пробовали отдать доставку вещей на аутсорсинг сторонней курьерской службе. Но не смогли найти компанию, которая справилась бы со сложной логистикой: сначала забирать в одном месте, потом доставлять в другой, оттуда назад клиенту. К концу 2015 г. «Айро» наняла восемь курьеров со своими автомобилями через портал Hh.ru.

Предприниматели тратили по 50 000 руб. в месяц на контекстную рекламу, и число заказов к концу 2015 г. выросло с нескольких десятков до 300 заказов в месяц. В 2016 г. предприниматели поняли, что нужны промежуточные склады, и арендовали девять помещений, за каждое платили примерно по 7000 руб. в месяц. Они разделили курьеров (в 2016 г. их было 22) на «складских» и «клиентских». Первые курсировали между складом и фабрикой, вторые – между складом и клиентом. Но в конце 2016 г. от промежуточных складов пришлось отказаться – курьеры не успевали объехать за день все точки, а денег тратилось много. Пришлось нанять в штат специалиста по логистике, который составлял для каждого курьера оптимальные маршруты.

«Сейчас у нас 25 курьеров, город разбит на шесть зон, и в каждой работает по два-три курьера, а вечером в ЦАО заняты шесть курьеров, потому что там много заказов», – говорит Драчев.

Неудача постигла «Айро» и в попытке отдать на аутсорсинг call-центр. На телефонистов-внештатников нельзя было положиться: фоном к разговору с клиентом могли идти звук льющейся воды или голоса детей, часто происходили перебои со связью, операторы не знали процессов химчистки и не могли быстро вспомнить цену, скажем, на чистку пиджака или рубашки. В начала 2016 г. «Айро» создала собственный call-центр с пятью операторами.

Вначале основатели надеялись, что всеми операциями будет руководить наемный менеджер. Но подобрать подходящего человека не удалось: с 2015 по 2016 г. в компании сменились четыре менеджера – никто не смог увеличить число заказов до 1000 в месяц, как хотели основатели. И с 2017 г. операционным менеджментом занялся сам Драчев.

15 млн руб., которые партнеры вложили, закончились к началу 2017 г. Основатели «Айро» через свои деловые связи нашли бизнес-ангела (бывшего инвестбанкира), который согласился вложить в проект около 100 млн руб. несколькими траншами. Но он потребовал, чтобы «Айро» увеличила-таки число заказов до 1000 в месяц, увеличила конверсию call-центра вдвое, а конверсию сайта – втрое (с 1,8 до 5,4% посетителей). По настоянию бизнес-ангела партнеры ввели новую услугу «стирка за килограмм» и обеспечили возможность оплаты услуг по банковским картам с автоматическим списанием средств.

Маркетинг по правилам

В маркетинге партнеры тоже действовали методом проб и ошибок. Сначала попробовали сотрудничать с блогерами – но это не дало эффекта, конверсия не увеличивалась. Предприниматели заказали большим тиражом бумажные упаковочные пакеты, но партия пришла некачественная, а типография обанкротилась. После всех злоключений предприниматели в сентябре 2017 г. создали отдел маркетинга из трех сотрудников: директора по маркетингу, интернет-маркетолога и дизайнера. Они занялись продвижением сервиса в соцсетях, а также придумали несколько полезных приемов: например, предлагать клиенту, ждущему курьера, скидку на следующий заказ. Недавно «Айро» стала партнером консьерж-сервиса Want, через его мобильное приложение можно заказывать цветы, доставку продуктов, химчистку. Компания договорилась с интернет-магазином дорогого постельного белья, чтобы тот давал своим клиентам сертификаты «Айро» на стирку на 1000 руб. Продажи увеличились. «Айро» также в 10 раз увеличила затраты на интернет-рекламу до 500 000 руб. в месяц. В штате компании сейчас 20 офисных сотрудников.

Двухтысячный рубеж

Цель – 1000 заказов в месяц – была достигнута за три месяца. Сейчас у «Айро» 5000 постоянных клиентов, две трети которых пришли через call-центр, треть – через сайт. Чтобы выйти на окупаемость, нужно 2000 заказов в месяц, говорит Драчев.

Сеть химчисток Bianca запустила онлайн-сервис четыре месяца назад, он уже прибылен и продолжает набирать обороты, рассказал владелец сети химчисток Bianca Давид Тащян. «Айро» – агрегатор и ему будет очень трудно выйти на хорошие объемы и прибыль, потому что у него нет своих производственных мощностей, говорит Тащян. К тому же на рынке уже несколько подобных агрегаторов. «Айро» работает в низком ценовом сегменте, где очень тяжело найти постоянных клиентов и маленький средний чек, считает Тащян. Чтобы удвоить количество заказов, «Айро» придется увеличить число партнеров-химчисток, тогда качество услуг будет непредсказуемым, добавляет Тащян.

Сейчас «Айро» операционно безубыточна, а если число заказов увеличится втрое, операционная маржа превысит 20%, подсчитал Драчев. Компания продолжает вкладывать по 2,5 млн руб. в месяц в развитие IT-систем и в рекламу. В планах – выйти за пределы МКАД в Москве, открыть офис в Петербурге, выпустить мобильное приложение и предложить новые услуги: ремонт обуви, чистку ковров, срочный выезд курьера, экспресс-чистку. «Сейчас мы убедились, что наша модель жизнеспособна, и рассчитываем вырасти в 4–5 раз в 2018 г.», – говорит Драчев. В перспективе «Айро» может обеспечивать заказами очень много фабрик, надеется он.